供应链整合 发表评论(0) 编辑词条

　　供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。

　　供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。

　　供应链整合的具体定义

• 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度
• 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理
  • 产品和服务
  • 信息
  • 金钱
  • 决策
• 目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户

　　1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。

• 多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策
• 标准化:建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作
• 简单化:识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法
• 服从性:坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序

　　内部整合具体事务

• 定期的跨部门会议的采用
• 在流程改善中，跨职能团队的采用
• 在新产品研发中，跨职能团队的采用
• 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)
• 库存的实时跟踪（real-time searching）
• 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）
• 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接

　　2、外部整合

• 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。
• 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
• 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。

　　客户整合具体事务

• 主要客户与我们共享市场信息的程度
• 与主要客户沟通的程度
• 为主要客户建立快速订货系统
• 对主要客户进行跟进以收取反馈
• 与主要客户频繁的定期接触
• 主要客户与我们共享销售(POS)信息
• 主要客户与我们共享需求预测信息
• 公司与主要客户共享库存信息
• 公司与主要客户共享生产计划信息
• 主要客户订货过程电脑化的程度

　　供应商整合具体事务

• 与主要供应商的战略合作伙伴关系
• 与主要供应商建立快速订货系统
• 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购
• 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度
• 主要供应商参与产品设计的程度
• 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求
• 公司参与选择及管理供应商的供应商
• 主要供应商与公司共享其生产计划信息
• 主要供应商与公司共享其生产能力信息
• 主要供应商与公司共享其库存信息
• 公司与主要供应商共享生产计划信息
• 公司与主要供应商共享需求预测信息
• 公司和主要供应商共享库存信息

　　供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（如图1所示）。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。

　　图1 供应链管理系统

　　有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的公司而 言。一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，它通常由位于世界各 地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动（如：履 行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着 复杂关系，如：可能有多家供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。

　　正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递成为难 点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭曲可能会导 致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输成本，以及不满意的客户数量 的增长。因此，要实现供应链的效率，就需要及时、准确的信息。而且，供应链越 是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户 服务，而且对定制化的产品或服务需求也越来越强烈。当竞争持续不断地把新的定 制化产品或服务提供给不同的细分市场时，一个企业也不得不通过提供相似的定制 化和高度个性化的产品或服务对之做出响应。

　　再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目前一个 高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有9至12个月。另外，技术的更新速度 也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也要不断更新换代。因此，一个企 业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。 本文提出三个重要维度有助于实现供应链整合，它们分别是：信息整合、协调 和组织互联（如表1所示）。

　　表1 实现供应链整合的三个维度

（一）信息整合

　　信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链 成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货 日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。

　　信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和资金流， 就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有信息的整合，就几乎 不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一层次就是在供应链伙伴之间分享 需求驱动的信息。事实上，有些学者喜欢把供应链管理叫做“需求链管理”，以强 调供应链中的所有活动都须建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上 其他部分所有活动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人 们熟知的“牛鞭效应”，参见图3）的最有效方法。在理想条件下，下游节点能 够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在损失就越小。

　　同样，一个上游节点也能够与它的下游节点共同分享存货水平、生产能力状况 和交货日程的信息。通过给下游伙伴一个其供应商供应状况的清晰画面，最小化了 他们之间的“博弈”倾向。此外，供应商不仅能分享其自身的库存与生产量信息， 而且还能分享到他们的供应商数据。在一个理想的供应链中，所有信息都将贯穿整 个供应链。

　　信息整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是一个更 深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更多的信任。世界著名的连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的预测与补给系统就是采用了与其供应商 进行知识共享的协调运作方式。因为像Wal-Mart那样的零售商有着与顾客沟通 的广泛渠道和经验，同时他们还能通过POS机收集客户消费数据，使他们掌握有当 地消费者偏好的最佳知识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且 能借助外部数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上， Wal-Mart与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出正确的补给 计划。

（二）协调与资源共享

　　协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与 配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让 供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术 方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理 库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。

　　为了改进供应链的整体效率，公司还可能重新调整其工作任务，如在个人计算 机行业中的渠道装配就是这样的例子，即PC制造商授权分销商代替其完成为最终产 品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认可的任务。最后，资源可能被 重新分配、合并或共享，由此使供应链上的多个参与者都能受益。

　　一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的整合。 他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协调工作。授予决策 权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且还需要有更深层次的信息共享与依 赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做 的决策，以此来提高整个供应链效率。

　　世界上最先运用CRP和VMI理念进行供应链协调并取得期望效果的的当属食品 行业。如著名的意大利面品制造商Barilla SpA与其分销商Cortese为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI计划，即将补给决策由 零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取 得了极大成功，结果库存下降了46%，缺货率从6-7%下降到几乎为零。图3表明了 在一个分销中心由VMI创始的收益状况。

　　图3 Barilla SpA公司采用VMI技术的收益

　　卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除和预测与 补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对于分析、协调为客户 （包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是处于最佳位 置。例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满 载装运（共同配送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大 幅度节约，是对低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。

　　供应链协调的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体效益最 优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使这种重新分配成为 可能的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典型的PC行业为例，传统情况下， PC机最终产品的配置全部是由制造商完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分 销商和代理商（销售渠道）从制造商手中订购产品，然后对这些商品进行储存。当最终客户与渠道销售商取得联系时，从渠道销售商那里获得产品。然而，当前在传 统供应链结构上已发生了许多变化，如原先供应链上的两组主要活动（销售与客户 互动、产品定制与交付）已重新按照特定情形在制造商和渠道成员中进行了重新分 配（参见下页的表2）。

　　在直销模式中，制造商不仅承担产品的客户定制化与交付，而且还承担着产品 销售与客户互动的任务。美国Dell公司和Gateway公司的销售模式正是该模式的典型范例。 销售代理模式是由渠道成员负责销售与客户互动活动，而由制造商完成有形产 品定制化活动。在这种模式中，产品是由制造商手中直接交付给客户，像 Hewlett-Packard、Compaq等计算机制造商正是采取这一模式与其竞争对手的直销 模式进行抗衡，并获得成功的。在这种情形中，由于产品十分复杂，因此公司的销 售与顾客交互活动就需要用到销售渠道的力量。产品的高价值使得由制造商建立库 存并直接运送到顾客手中更富有魅力，而不是在渠道成员处储存库存。

　　在渠道装配模式中，渠道销售商不仅要负责销售与客户互动，而且还要负责按 照消费者需求进行产品的装配。因为渠道销售商处于与顾客密切接触的位置，因此允许他们按照顾客的特定需求进行配置方案选择，但是由制造商与渠道成员共同为 顾客提供售后服务。因为消费者通常在购买PC产品时，都要填写一份质量担保书， 因此他们可以直接与制造商联系，提出任何服务请求。事实上，制造商也需要这样 的客户联系，因为这些通过服务呼叫获得的信息能为公司产品设计的改进提供有价 值的反馈信息。但一般而言，制造商缺乏满足快速响应客户计算机维修请求的、地 理上覆盖广泛的服务网络，而在这点上渠道成员往往处于更有利的位置，因为他们 拥有地理上分散的资源。例如，许多PC制造商都为客户提供了800免费电话，以便 客户呼叫服务请求，而PC机的实际维修工作则是由分销商来完成的。

　　最后一种模式是资源外包。该模式寻求制造商负责销售与客户互动，而渠道成员则负责产品定制与交付。

　　这种供应链上工作任务的重新安排正在被快速崛起的顾客导向和网络销售趋势 而加速，制造商们正越来越多地承担起传统上由分销商和零售商完成的订单履行任 务，他们将不得不重新定义他们在新的供应链中的角色和任务。

（三）组织互联

　　在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整 合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个 维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨 组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。

　　建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途 径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称IOS），也可以通过行政简报或行 政组织等传统途径。

　　组织互联的建立要从一系列适宜的供应链整体绩效测评入手。因为当公司运作 的集成化程度越来越高时，传统的内部绩效测评就越加显现出不适应性。首先，采 用单纯的内部绩效测评，公司之间的互动可能会因为伙伴们都不积极地测量那些衔 接点上的活动绩效而使之成为泡影；第二，当公司开始共享信息、交换知识并授权 决策时，很难将一个活动完全定义成一个公司内部的。例如，在卖方负责补给客户库存的VMI策略中，库存管理也应当作为卖方绩效测评的一部分。而在传统意义上，它则是在买方公司内部绩效测评中考虑的。

　　贯穿供应链的绩效测评是确保供应链整体效益最优的重要工具，它需要对供应 链成员的绩效测评内容加以详细定义，并对整个链加以整合与监督。一个供应链成 员可能要对链上另一成员的某项绩效指标负有责任，而且可能还会有一些共同的绩 效测评指标，即由多个组织共同承担责任的绩效指标，这点正是由供应链整合的协 调效应所决定。这种延伸的绩效测评强调密切地合作与协调，它需要一个集成的信 息系统去追踪一系列扩展的绩效测评，并允许多个供应链伙伴去获取这些测评数据。 例如，Pacific Bell是美国西海岸的一家电信服务提供商，它就曾在其服务运营过 程中面临绩效测评问题。拿用于替换坏损设备的插头部件为例，传统情况下，负 责插头保管的库存保管员是按插头的库存水平进行绩效考核，而负责维修的领域工 程师则是按照拿到插头至完成一次维修的时间进行考核。这两种完全不同的绩效测 度导致仓库保管员倾向于降低库存，其结果可能造成当领域工程师需要该部件时库 存出现短缺。那么，领域工程师则开始自己储存插头备件，以不必依赖仓库的库存 水平也能快速完成维修任务。掌控私有库存的普遍现实导致了高度的分散库存，最 终将导致服务水平的退化。为解决这一矛盾，Pacific Bell改变了它的策略，让仓 库保管员和领域专家对库存量和服务完成率共同负责，则两者动机不一致的问题便 迎刃而解。

　　最后，如果供应链中多个参与者的利益能结盟的话，则这些组织便能为共同目 标而密切配合地工作。但利益结盟需要一种机制来有效保证联盟的风险及整合的收 益能得到公平地分享与分摊，即风险分担和成本、酬劳分享机制必须适合对供应链 伙伴参与和维护供应链整合活动加以激励。美国通用汽车（GM）的Saturn轿车配件 制造商与零售商之间的JMI (Jointly Managed Inventory，共同管理库存) 计划就 是这样的案例。Saturn制造商不仅负责向零售商及时地进行配件补给，而且还 要对最终用户的维修完成率负责。它们的JMI 计划通过重新分摊Saturn与其零售商 的风险，使两者利益结盟。虽然零售商库存是由制造商和零售商共同管理的，但直 接面对消费者并为其服务和提供配件的仍是零售商。因此，零售商必须处理好过剩 库存与配件短缺的矛盾。因为库存补给决策权已从零售商手中转移到Saturn手中，供给与零售需求不匹配的风险和成本也必须由双方共同分担。Saturn还设计了一套 与零售商风险分担的系统。在缺货情况下，Saturn有一套精心制作的支持紧急需求 的系统。当零售商库存不足时，Saturn就会启用它的中央库存系统，将其视为供给 的后援。中央库存系统主要源自从邻近零售商、Saturn中央仓库，或位于国内任何 其他位置库存的调拨。然后，制造商再迅速为零售商补足所缺库存。由于这些运输 成本都是由Saturn负担的，因此零售商的风险和缺货成本是与制造商共同分担的。

　　一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴和股票持有者创造价值。整合的基础是信息共享。整合需要各种合作。然后是实现共担风险，成本，共享利益的组织关系。行业领头羊告诉我们一个事实：成功供应链整合给企业带来的回报确实是巨大的。

　　在亚洲金融危机期间，在投资者眼中出现了一颗闪亮的星，它公布的创纪录的销售额让业界人士大跌眼镜。Seven-Eleven，日本国内一家主要零售业连锁商如此的成功，以至于近年来它的股票价值增值超过了华尔街的宠儿-DELL计算机公司。当然，DELL公司是一个奇迹，它的销售额，利润收入，股票价格甚至肩膀在残酷的竞争和饱和的市场上远远高于它的竞争对手。

　　有趣的是，在供应链管理方面最富有革新精神的公司中，日本Seven-Eleven公司和美国Dell计算机公司是最有代表性的两家公司。两家公司都使用创造性的新方法来运作他们的供应链，定义新的游戏规则，将维持供应链优异表现作为他们的战略竞争策略的一部分。他们是成功整合供应链的领导者。

　　日本Seven-Eleven公司和Dell计算机公司是供应链整合的成功者，它们取得的成绩令人印象深刻。降低成本是既定理想期望，但不是唯一的期望。供应链整合还可以创造利润，增加市场份额，巩固竞争地位和增强公司价值。

　　所有这些都可以在美国郎讯科技公司那里看到。两年前，公司修正了公司在亚洲的供应链策略，调整了公司在亚洲生产基地的使命，和当地供应商建立联系，重新设计产品和工艺支持供应链管理。那之后不久，中国台湾当局对电信业进行了调整，向全球开放电信设备市场。郎讯科技在台湾赢得100%的交换系统的市场份额，取得了令人难以置信的成绩，这一切都归功于公司的新供应链策略。

　　像郎讯科技，沃而玛，P&G和太阳微系统公司这样的全球性大公司向世人展示了通过供应链整合可以创造价值.但是小型和中型公司也可以获得这样的价值. Sport Obermeyer公司，例如，紧密整合了公司的海外生产基地和它的客户和零售商.努力换取了60%的利润增长同时公司连续几年在市场客户满意度调查中位居榜首. National Bicycle公司， 一家日本自行车生产制造商，将革新供应链策略运用于创造新产品中和渗透到本行业内别人无法触及的市场区域中.结果是几年中公司的市场份额翻了一翻。

　　这些公司的成功都是供应链整合的结果， 巧妙使用信息对供应链过程中的事务进行革新. 他们的供应链不是静态的，而是基于不断变化的市场和客户需求而同步演变的.

　　半导体，自然资源，加工，电信，消费品和服务行业的公司从信息敏捷供应链中发现了类似的价值. 难怪像Xilinx， Hewlett-Packard和Quantum这样富于革新的公司的高层领导在进行公司全局策略计划时一致将供应链管理列为最优先处理事务。

　　今天的供应链环境

　　供应链管理涉及了物流，信息和财务形成的由客户，供应商，生产制造商组成的这样一个网络。 物流包括产品通过供应链从供应商到客户的流动，相对应也包括经由产品退货，维修服务，回收处理等产生的同类型流动。信息流涉及订单传送和交货状态。财务流包括信用条款，应付计划，委托和冠名权处理等。所有这些流动涉及到一家公司或公司间（或行业间）的多种功能和领域。在公司内或公司间对这些流动进行协作和整合对形成有效的供应链管理至关重要。

　　有效管理这些流动是一个令人头疼的问题，尤其是那些全球性公司。对于一个国际性跨国公司而言，产品或维修服务的供应链可以是很复杂的。一家全球性公司的供应链现在通常都由位于世界各地的多个企业组成。而且，每一个企业都涉及到了各种各样的供应链如订单完成，国际化采购，新信息技术的获取以及客户服务。而且还可能设计到更复杂的关系如多供应商对多客户，或者一个供应商在供应链过程的不同阶段可能是一个客户或者可能甚至可能是一个竞争对手。正是由于这种复杂性，所以有些将供应链称为“供应网”。

　　因为网的复杂性，团体间的交流以及信息传送的准确性和准时性就变得很复杂。而且，供应链的多层次性可能会扭曲需求信息。信息的扭曲会导致过量库存，生产能力闲置，高生产制造和运输成本，增加客户不满意度。高效率供应链要求信息必须准确及时。供应链越复杂，要求就越高。

　　在今天的环境中，客户不会容许质量低下的客户服务，要求更客户化产品和服务。由于你的竞争对手在根据市场不同区域的特点不断推出新的服务，你的公司也必须相应的提供类似的服务甚至更高质量的，更个性化的服务。紧跟着由于国家，客户和销售方式的不同，产品越来越多样化，所有这些使得市场预测，库存管理，生产计划，售后服务支持的难度大大增加。

　　最后，产品寿命周期变得越来越短。高科技产品如个人电脑的预计寿命周期现在只有9到12个月。另外，技术更新速度变得越来越迅速，产品更新也越来越快。结果是由于系列性产品的寿命周期重复，公司提供的产品种类显著增加。所以公司和生产线的成功在很大程度上依赖与对新产品推出和旧产品淘汰的供应链的高效管理。

　　供应链的组成

　　高效管理日益增涨的客户要求和复杂的全球供应链过程中的产品供应要求对合作伙伴进行更紧密的整合。那到底供应链有什么组成的呢？ 三个主要因素：信息整合，合作和组织关系。

　　信息整合指的是信息和知识在供应链成员中实现共享。他们分享需求信息，库存状态，生产能力计划，生产计划，促销计划，需求预测和交货计划。成员同时也参与协作预测和补充。

　　合作指的是决策权、工作职责和资源重新布署给处于供应链中最佳位置的成员。举例解释：某公司在过去都是自己制定补充计划，现在选择放弃这项决策权而让供应商代表它来执行这项决策权。因为这家供应商对产品，整体市场以及预测技巧方面的知识和技巧优势使其更适宜拥有这项决策权。这就是类似像VMI（供应商管理库存）和CRP（连续性补充程序）这样的程序的基础。

　　公司也可能会转移他们正在做的某些实际工作以便提高改善整个供应链的效率。个人电脑的组装就是一个例子。现在个人电脑制造商允许分销商负责为客户进行最后的产品构造和测试，这些工作在以前是由制造商拥有的。最后，资源也可以重新进行部署，合并或共享，这样供应链中的每一个成员都可从中获利。共享仓库，库存中心和供应商中心就是这样的例子。

　　整合如果没有涉及形成公司间更紧密的组织关系就不算完全完成。供应链伙伴需要确定和维系他们之间进行交流的渠道，不管这些渠道是EDI（电子数据交换），互连网交换，报告组或者执行大纲。供应链成员的表现衡量也应该实现量化、进行整合和受到监控。这样，一个供应链成员可能负责评估另一个成员的表现。也可能由多个组织联合负责进行表现评估。这样的扩展性表现评估方式鼓励更紧密的协作和合作。最后，如果供应链中各成员的动机是一致的，那么供应链中的各个组织就可以为了共同的目标更紧密的协作工作。保持动机一致需要有类似共同承担风险，平等的共享利益这样的机制来保证。

　　对包含信息，协作和组织等因素的供应链的整合使由此形成的网络不断获得成功。在成功的整合基础上，供应链中的成员的责任会随着客户要求的改变而变化。成员进入或退出这个链造成的风险和成本最小化。这种不断演变的网络可以带来更高的效率和更强的责任感。

　　信息共享是基础

　　信息整合是更广泛供应链整合的基础。对于那些参与协作库存管理，信息共享和财务流管理的公司来说，任何时候他们必须要有能获取反映他们真实供应链运行情况方面的信息。如果不能信息共享，你不可能期望能从整个供应链的整合中获得较大回报。

　　整合的第一个层次就是实现需求驱动的信息在供应链中的共享。实际上，有些人喜欢将供应链管理称为“需求链管理”来强调供应链中所有活动都是基于客户的实际需求的活动。客户订单就是最终驱动接下来的供应链中所有行为的源头。

　　信息共享是解决供应链中著名的被称为“长鞭子效应”的需求扭曲问题的最有效方法。

　　同样的，上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产能力和交货计划等方面的信息。这就让下游的合作伙伴能够清晰的了解供应商的供应情况，减小了他们 “赌博”的倾向。所以供应商不仅可以共享他们自己的有关库存和生产能力方面的信息，同时还可以共享他们的供应商的数据。供应链中的所有信息都是透明的。

　　信息整合的下一个层次是指在供应链伙伴中实现知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据共享。

　　知识交流是沃而玛公司和华纳-兰伯特公司协作预测和补充医药和保健品市场的基础。像沃而玛公司这样大型的零售商通过跟客户的交流以及对他们的各销售点的数据分析中可以清楚的了解到当地客户的偏好。医药公司了解他们的药品的特性并且可以利用各种外部数据如天气预测等来帮助计划需求趋势。双方可以将他们的知识贡献出来分享并紧密协作来确定正确的市场补充计划。

　　相类似的，通过和它的各供应商和商场的充分合作，日本Seven-Japan公司创造出很多新的，更客户化的产品。公司能够迅速的补充商场，在不同地点和一天或一周内的不同时间满足许多不同客户的个人需要。如此程度的客户化（几乎像是一对一的市场策略）极大的增强了客户关系。实际上，这是日本Seven-Eleven公司成功背后的关键因素。

　　另外一个关于知识共享的成功例子在协同计划预测与补充（CPFR）中充分体现出来。CPFR是杂货业的一个创举。市场和产品知识的交流帮助了零售商和制造商制定出最好的商品促销计划和最佳的新产品推出计划。早有些情况下，CPFR甚至可以使零售商和制造商联合起来设计新产品。

　　协作（合作）指的又是什么呢？

　　在信息和知识共享的基础上，供应链伙伴寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权，工作职责和资源，以更加加强协作，共同努力开拓市场。从开始交换决策权起，各成员之间不仅要求信息的共享作为基础，而且还要求更深层次的信任和信赖。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。

举个例子，零售业证明了协作能取得满意的效果。 为应付“长鞭子效应”产生的信息扭曲，该行急切的开始寻求CRP和VMI程序。这些程序帮助将市场补充决策权从零售商转移给了制造商。取而代之零售商不在做订货决策，而由制造商在零售商提供的销售点和库存信息基础上行使这项决策权。这些程序带来了显著的节约。当意大利面食品制造巨人Barilla Spa公司开始和它的一个最大的分销商-Cortese-一起实施这样的程序后，立即获得了成功：库存下降了46个百分点，缺货率从原来的6-7个百分点几乎下降到了0！

　　直接销售模式情况下，制造商负责产品的客户化和交货，同时也负责销售和客户关系的处理。戴而公司和Gateway公司是这种模式的典型代表。

　　销售代理模式情况下，渠道负责销售和客户关系等活动，而制造商负责产品的实际客户化工作。这种模式下的产品从制造商直接付运给客户。像HP公司和Compaq公司在他们的PC客户服务中就使用这种模式来响应他们竞争对手直接销售模式取得的成功。在这种情况下，由于产品很复杂，因此需要渠道协作负责销售和客户关系方面的事务。高价值产品更适宜于让制造商生产入仓并直接交货给客户，而不是将库存存放在销售渠道那里。

　　另一方面，作为销售渠道组装程序的例子，IBM公司是一个极好的例子。它的销售渠道不仅负责销售和客户关系，而且负责产品构造来满足客户要求。销售渠道最接近客户，和客户交流更多，更了解客户，他们被允许参与满足客户需求的产品构造类型选择这样的活动。但是制造商和销售渠道都提供产品售后服务。因为客户登记了保修单，任何维修服务要求，他们都可以和制造商直接联系。制造商实际上也需要这样的联系，因为通过维修电话中获得有价值的反馈信息，帮助改善产品设计。但大多数的制造商都缺乏广泛的维修服务网来对客户提出的维修计算机的请求作出快速反应。这时候销售渠道在这点上处于更加优势的地位，因为他们本身是呈地理分布的。因此，例如，HP公司虽然拥有800名员工组成的一个小组负责处理客户维修服务，但实际上家用PC的维修服务是由销售商处理的。

　　最后，外协模式下，制造商负责销售和客户关系，而销售渠道则负责处理产品客户化和交货。

　　由于消费者-指引 （consumer-direct）和基于互联网的采购程序技术的进步，这种工作职责重新分配的趋势正在呈加速度发展；制造商们正在逐步承担着传统上由分销商和零售商扮演的完成订单的角色。分销商和零售商将在新的供应链中被重新定义地位。

　　除了决策权和工作职责的重新部署外，供应链伙伴可以协作和分享他们的资源来获取协作优势。例如，为减小建立一个新半导体晶片加工实验室的风险和成本，Xinlinx公司-一家在晶片（半导体）领域处于领先地位的公司决定和UMC公司-一家台湾的专业晶片代工公司共同投资开发一种全新的艺术级晶片。汽车销售商通常都共享备用件库存，这样使他们可以改善客户服务，同时充分利用库存。

　　组织关系的重要性

　　仅仅靠信息整合和协作这两点还不足以支持整个供应链整合。组织这部分也很重要。

　　组织关系整合开始于一套表现评估方法，这套方法将在整个供应链中使用。随着公司综合性越来越强。公司内部传统的表现评估方法很快显得不合适。首先，如果继续沿用这些单纯的内部表现评估方法，公司间的交流活动可能会遭致失败，因为合作双方都不会积极的去评估双方活动的表现。其次，随着公司开始共享信息，交换知识经验，委派决策权，要将某事务完全定义为某个公司的内部事务是非常困难的。例如，在一个VMI程序中，一个负责补充客户库存的供应商，库存管理也应该是该供应商表现评估内容之一。而在传统意义上，都被当作是公司内部评估内容。

　　联合或广泛性的表现评估内容对正确解释整体活动很重要。供应链双方共同负责和解释联合表现评估内容的确定。整合程度要求有一个整合的信息系统来跟踪一套广泛性的表现评估内容，同时允许所有供应链伙伴能登陆获取这些信息。

　　组织内的表现评估标准也必须进行整合。下面的例子强调了这一点。

　　Pacific Bell公司，西海岸电信服务提供商，在维修服务过程中面临着一个表现评估标准问题。问题和用来替换受损设备的插入式零件有关。情况是这样的。负责零件的库存管理的经理表现评估标准是用零件的库存水平，而外场工程维修工程师的表现评估标准是完成维修的时间。这种相对比的表现评估标准导致的结果是库存经理不充分存货，以至于当外场维修工程师需要零件时缺货。于是外场维修工程师开始自己存储零件，以便他们可以在不依赖仓库的库存水平情况下，迅速完成维修任务。私自存储零件之风广泛流传，导致公司出现分散库存的高居不下，最终导致维修服务水平下降。当Pacific Bell公司改变了策略，让库存管理经理和外场维修经理共同担负起库存管理和维修完成率的责任后，问题消失了。

　　扩展性的表现评估标准要和正确的动机相联系。应建立如共同承担风险，成本和共同分享回报这样的机制是合作伙伴积极参与和维护供应链整合过程中所有事务。

　　这方面的一个很好的例子就是Saturn公司的JMI （联合管理库存）程序。Saturn公司的维修件运作不仅仅是负责及时提供维修件给零售商，还包括负责终端客户最终的维修工作完成率。JMI程序通过将风险在Saturn公司和它的零售商之间进行重新分配来调整了公司各合作伙伴的动机。虽然由制造商和零售商共同负责零售商库存，但是还是零售商负责面对真正的客户和付帐。这样一来，零售商就必须同时负责库存过量和库存短缺的问题。因为库存补充决定权现在已经从零售商转移到了Saturn公司，所以零售方面出现供求不协调的风险和成本就必须共同承担。

　　基于这种决策，公司设计了一个系统，通过这个系统来使Saturn公司和它的零售商们共同承担库存短缺或过量到的风险。在出现库存短缺时，Saturn 公司有一个精心设计的系统支持系统来应付紧急需求。当零售商出现库存短缺时，Saturn公司利用集中库存管理系统来确认后备供应资源。后备资源可能是某个附近的另一个零售商，Saturn公司在田纳西州Spring Hill的中心仓库或在国内某处的其他仓库。制造商迅速重新供应零售商所需的零件。转运成本主要由Saturn公司负责。这样一来，零售商和制造商就共同承担库存短缺的风险和成本。

　　作为这种共担风险方式的一部分，Saturn公司同时制定了一项政策，就是如果在一个完全采购成本信用期-9个月内都没有被移动过的零件，零售商可以退货。

　　现在就是行动的时候

　　在许多工业巨头的身上，我们可以发现在过去的几十年里竞争的演变史。在20世纪70年代，这十年间各公司竞争特点是质量。像全面质量管理（TQM）和零缺陷（Zero Defect）概念是这一时期的代表理论。80年代，品质不再是竞争因素，因为品质是一个基本要求，离开了品质你的企业就不可能生存下去。这一期间竞争重点转向了生产效率。柔性生产，工艺性设计，准时制（JIT）和零库存等思想占主导地位。到了90年代，大多数的公司都能够运用这些技巧进行企业减肥，将工厂运作过程中臃肿的部分去掉。

　　接下来，最大的机会在四堵墙围成的工厂外。从那里获得你的物料？在那里进行物料加工？使用什么样的销售渠道？怎样同你的供应商和客户建立坚实的合作关系？怎样从你的终端消费者那里获取直接信息？采用什么样的运筹结构？如何对你的全球信息流和系统进行协调？如何在供应链所有合作伙伴中建立一个激励系统来优化整体表现？

　　现在竞争领域已经转移到了全球供应链管理。正如文章前面部分所示，像P&G公司，HP公司，DELL公司和Wal-Mart公司的成功证明了拥有一个精心组织的，紧密整合的供应链对一个企业的竞争能力至关重要。

　　供应链整合既不是一项简单，也不是一项容易的工作。但它的回报却是十分慷慨的。掌握了供应链整合的公司已经从更高的利润率，改善的客户服务表现，和更快的客户需求反应时间中获益匪浅。 他们在库存方面的投资和报废急剧降低，同时企业资产却翻了一番。可能更重要的是，他们公司的股票市值翻了几翻。

　　那些忽略了供应链整合的作用的企业只会发现他们和同行业领先者之间的距离越来越大。企业原地不前的风险也越来越大。

• 整合供应链：渠道的另一种方向[1]