组织间物流链的管理 发表评论(0) 编辑词条

一、组织间物流管理的特征

　　在现有的物流管理概念中，已经包含了跨企业管理的思想，其核心是协调从事分工的人。需要指出的是，这里所指的从事分工的人可能是属于一个企业，也可能是属于多个相关企业。同样，基本的协调机制也不依赖或服务于单一的企业。这需要相关企业之间的彼此适应、进行标准化并确定共同的变量。

　　对于组织间物流管理来说，最典型的协调机制是标准化和确定共同变量的活动。如表1所示，通过对比传统的组织间起点和物流链管理的组织间起点比较，详细地汇总了组织间物流管理的特征。

　　组织间的物流链及其物流管理是怎样呢？回答这个问题就涉及到了物流链的职能性、制度性和协作性的标准。职能标准涉及到，可以对物流链中的顾客代理哪些方面的任务。这里首先需要区别的是，原来的职能（物流职能子系统）包括运输、包装、仓库、存储（库存管理）和合同履行。但是，物流咨询和由原有物流服务引起的附加服务（也叫补充性服务），亦属此类。属于这些与物流服务共同发挥作用的有效服务，比如说，税收处理、销售规划、订做、维修或融资服务。制度性标准与回答这个问题有关，在物流链的什么阶段执行什么任务。企业在不同阶段要面对不同的供货商、生产商、批发商和零售商，可能将物流服务商（物流企业）与补充服务提供商安排在每个阶段。协调标准是指，在经济上和法律上独立的企业开展被限制在部分职能上的合作，如何在物流链上依靠合作关系进行更有效的协调。图1显示了不同程度的合作，从最小的相互依赖程度，即没有超越正常的、与特定交易有关的业务联系，直到实现最小的自动化，在此已经超越了康采恩的关系。内部合作的依赖性随着投资的增加（例如建造一个转运中心）、专业化的增加（如接受合作伙伴的专业要求）和合作强度的增加（如合作的宽度和深度）而增加。

二、组织间物流系统的阶段性结构

　　合作标准是确定组织间物流链的三个管理标准之一。建设一个通过合作关系体现出来的组织间物流链或物流系统，是一个渐进的过程，也即需要从构造普通合作关系的物流系统逐步专向战略联盟上来。表2描述了战略联盟的阶段性结构。

　　构造战略联盟是确定应该在哪个方面联合，这一联盟应该使各方实现哪些价值创造活动，以及应致力于实现哪些结合。

　　伙伴选择是构造战略联盟最为关键的步骤。战略伙伴选择依据的是合作双方的能力以及可以建立充满信任的长期合作。互相信任之所以很有必要，在于一旦出现危险情况时，一方就会提供帮助。相关的伙伴可以通过事实上可利用的协作潜力和给出的权力以及通过战略上和文化上的协调，来显示出自己与众不同的优势。

　　构造战略联盟的另一个重点是合同谈判。与某个企业有对应的企业章程相似，战略联盟也应该在合同中确定联盟的章程。在合同中必须规定战略联盟的管理方式，特别是在规划、控制、组织和管理方面。在这些步骤中，现有结构也必须努力适应情况的变化，以积极的姿态开展危机管理。

　　工业企业和商业企业在分配面向物流服务商的任务，并在寻求建立基于彼此信任的伙伴关系时，应对如下的规则加以注意：

• 把相对较少的精力集中在物流服务上；
• 利用物流服务来贯彻共同的改进方案；
• 安装了正式系统以检测物流服务的成果；
• 安装信息系统，彼此反馈产生的成果、成果带来的问题以及改进规划的结果；
• 把物流服务提供商的产出能力作为客观基础，来决定相应的物流选择以及物流服务的价格水平。

三、组织间物流管理的控制

　　组织间物流管理有两个方面：冲突管理和信息管理。很明显，通常企业内部组织的矛盾是不能完全克服的，而只能在一定程度上减弱。所以对于更大范围的企业组织间肯定存在更尖锐的矛盾。在两个各自独立的企业之间总是既存在着一致的关系，也存在着对立的关系。当然，如果一致的话，就很容易进行合作，而对立的关系就要难多了。不过，企业的物流合作不是一定要回避矛盾冲突，但是前提是，企业可以认识发生冲突的原因，并据此建设性地进行冲突管理。

　　信息管理也是组织间物流链管理的重要内容。信息管理以信息获取、信息处理以及信息交流为管理基础。在组织间物流链的管理中，信息管理的关键是信息的获取和处理、信息规划、信息控制，以及如何对物流活动的绩效进行监测和控制，并对组织间物流管理的各项职能起到支持作用。更为明确地说，信息管理在组织间物流链管理中的作用主要有三个方面：一是保证多方面的合作；二是扩展、利用和实施控制和规则系统；三是全面执行信息职能。

　　保证多方面的合作，要求通过保证各类信息快速可靠地传递和促进信息的反馈，来协调合作伙伴内每一个与合作相关的控制功能。例如，在一些重要领域协调成本和效益核算，有助于改进信息提供和从合作伙伴获得有关物流作用的信息。

　　组织之间管理控制的专业工具是包括评价合作伙伴的活动方案、合作活动的成本及效益以及组织间的事件通报制度等。

　　评价合作伙伴的活动方案的基础是对合作伙伴的潜力进行分析。图2显示了评价合作伙伴的总体分析方案。在这里，供应商这一概念可以延伸到物流服务商，即把物流服务商作为物流成果的供应商。物流服务潜力分析的重点包括顾客、行业和项目的专业知识，员工的培训，物流基础设施，服务商的组织结构和服务网络，物流成本和效益核算，筹措资金方案等。

　　图2 任何外包对对物流服务的影响程度

　　合理的合作活动成本和效益，是合作伙伴构成物流链内长期的、可信赖的合作基础。成本和效益的数值尤其服务于在合作伙伴中分配物流任务的经济性，并用于形成“合理”的价格。图2显示了任务外包在财务上对物流服务的影响程度。通过外包服务商的核算可以期待的是，外部成本的计算会相对简单一些，约定包装或总体价格也可以促进这些计算的简化。计算比较困难的是交易成本，因为交易成本产生在组织结构和实现任务方面。物流链紧密合作的目标之一就是降低交易成本（例如用于谈判、市场调查的成本）。

　　与经济分析相关联，“目标成本核算（Target Costing）”也具有重要意义。目标成本核算的目的在于，借助目标成本以协调各项活动。目标成本核算的重点是提出问题：为了得到成果要耗费哪些资源？通常来说，目标成本以在市场上可实现的价格为出发点（即公司引入市场），这对于企业总体无疑是很有意义的一种思路。某些特殊情况下，从补充的辅助形式即所谓的“非标准支出”原则角度来看，好像可以更好地控制物流服务。如果长期的合作伙伴不再可能采用市场价格时，在物流任务中成本核算对价格就很重要。这种情况下，从标准成本可以推导出目标成本，也就是说，与其他服务商的成本水平（价格）相比，目标成本依赖于现有标准成本的能力（或潜力），并通过减少开支得到目标成本。可以通过参数确定目标成本和目标产出，这样，就可以在组织间物流管理实现“目标管理”了。

　　如图3所示，组织间通报的事件可以作为目标组区分为4个层次，监控的责任是为这种对话作准备。

　　最后，可以确定的是，信息交换对于组织间物流链的协调很有意义。扩展的物流对管理组织间元素的协调，是其成功的必要前提。

　　图3 相关企业物流任务的协调对话