项目负责制发表评论(0) 编辑词条

项目负责制的概述编辑本段 回目录

　　20世纪90年代末至本世纪初，有先行者将“项目负责制”的概念引入出版业，并尝试运用项目负责制这一新型管理模式和运行机制对出版社的某些出版活动进行评估、调控与管理，此举在出版界无疑有着重要和深远的意义。但就出版业整体而言，时至今日，实行项目负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。因此，在这里对其进行更为深入的研究和讨论。

　　项目负责制就是以项目的策划到实施的全过程为工作核心，以项目预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对项目负责人及项目团队予以评价和奖惩的一种管理模式，或可称之为一种运行机制。

项目负责制的特征与推行意义编辑本段 回目录

　　项目负责制的主要特征是：将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的出版流程统一到特定项目的总目标之中，由独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对特定的出版工程全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目终极目标的完成情况负责。项目负责人依据授权范围，在项目实施的全过程中相对独立于原行政隶属关系行使职权，并最终承担由此引发的包括政治责任、质量责任、经济责任等在内的各项责任。

从管理模式上看，项目负责制与美国著名的管理大师德鲁克首创的目标管理有类似的内涵。在出版活动中推行项目负责制具有以下积极意义：

　　1．可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。

　　2．便于投资主体（出版社）对投资项目（出版活动）进行评估、分析、论证、决策与考核。

　　3．便于投资主体对投资活动的预期效果和效益进行监控。

　　4．可以将相关的权利、义务、责任等落实到具体的项目负责人和实施团队。

　　5．有利于在社内实现出版资源的优化配置，并充分调动相关责任人的聪明才智、业务潜能和工作积极性。

　　6．便于对相关人员的业绩进行考评，从而更科学地予以奖惩。

项目负责制的做法编辑本段 回目录

　　项目负责制实际上是在项目管理上的责任制，即根据项目确定好项目负责人，项目负责人对项目的调研论证、立项、筹措资金、建设实施、生产经营、贷款偿还及资产的保值增值实行全过程、全权负责。

　　责任制的关键是建立健全领导负责制。项目负责人确定之后，在申报项目可行性研究报告时，应同时提出项目负责人及项目领导班子的组建方案，明确项目负责人的责任：即确保资金的正确投向，合理使用；确保建设工程质量，缩短建设工期；确保投资回收和按期归还贷款。同时，要给项目负责人以相应的权力：①参与项目决策项目负责人有权组织工程设计、施工队伍和设备材料采购的招标工作，评选和确定投、中标单位。②资金使用权和人事任免录用权。⑧确定生产经营计划、企业内部机构设置、劳动定员定额方案和工资福利方案等经营决策权。

　　规定了职、权、责以后，要按照责任制的要求，对项目负责人在履行职责过程中表现的德、能、勤、绩进行认真考核，奖惩兑现。

项目负责制在经营管理中的作用编辑本段 回目录

　　(1)项目负责制的本质决定了其在企业经营管理中的重要性。项目负责制旨在充分发挥科研技术人员、生产骨干积极性和创造性，并赋予项目负责人一定的职能，把院所两级的经济利益、长远发展目标与单个项目联系在一起。因此项目作为整个企业经营创收的基本经济活动单元，项目运作的好坏在一定程度上反映了企业的核心竞争力和经营管理水平，也是利用企业各种资源优势，保持企业持续竞争优势的基石。

　　(2)正确设计项目负责人的管理幅度与管理层次有利于提高企业经营决策的效率和组织成员的工作积极性。管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。项目负责人管理幅度小，便于发挥项目组的弹性和灵活性。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。基层项目负责人主要是承担控制职能，在上一项目负责人指挥下，分配工作任务，安排项目进度，协调下属人员的业务工作，实际上就是作业管理者。中层项目负责人主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行企业高层管理者的决定，衡量和控制基层项目负责人的工作绩效。企业的高层管理者主要是起着决策性的职能作用，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总体框架，研究企业整体战略的重要决策。为了提高工作效率，企业实体管理层次不应少于3层，否则项目负责人的管理幅度太大，造成工作秩序混乱，降低效率。项目负责人向下授权至作业管理层，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力，同时形成的项目组集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成和团队精神的培养。

　　(3)多年的项目负责制实践，可造就一批综合型人才。通过做项目组成员、项目组负责人、项目负责人，一层层地培养和磨炼，使得一部分想干事、能干事、干成事的集科研、管理盔营能力于一身的综合型人才脱颖而出，利于为组织、人事管理部门选拔人才提供后备人选。

　　(4)项目负责人的合理配置是企业资源配置的关键。项目经费的独立运作是衡量项日负责人职权的标志。在产品线上诸多项目分别形成各自的成本和利润，项目的盈亏只与项目负责人所负责的项日有直接关系，不影响其他项目的经济利益。但是项目经营的正面效果和反面效应对产品线有直接关系，对其他项目的长远发展有间接影响。因此选拔项目负责人要从思想品德素质、知识素质和能力素质全面评价，确保有限的资源在获取项目经济利益中发挥最大作用。经济利益的取得是企业发展内动力、技术提升与创新的基本环节。

　　(5)积极推进项目负责制向纵深发展，发挥各级项目负责人的作用。某些事业部项目负责制只停留在产品线上，项目负责人行政管理职能与项目负责人经营职权相互穿插，界线不清，导致项目负责人管理幅度过大，既不能发挥自身的优势，全身心应对项日的承揽；也不能有足够精力，充分调动项目组成员积极性，形成产品线上项目负责制的大锅饭。在集中行政管理职权巾适当运用分权方式，使项目负责制向纵深发展，让渡项目的经营权，调动人员积极性，学会经营与管理相辅相成，重视管理的科学性，更要重视管理的艺术性。不拘泥于事务性工作，腾出更多的精力不断开拓新业务、增强企业发展潜力，才能高赡远瞩，发挥企业人才资源优势，把企业做大、做强。

　　项日负责制在企业经营管理中的作用不是独立的，而是企业经营管理水平和核心竞争力、项目负责人的职能等有着密切荚系。只有把企业内环境理顺，才能为企业在市场经济领域中提供有利的竞争优势，这是一种无形资源，是企业充分发挥品牌、技术专长人力资本、公司文化和组织能力等资源的重要源泉。