动态战略管理发表评论(0) 编辑词条

什么是动态战略管理编辑本段 回目录

　　动态战略管理是指企业在既定发展战略、愿景和战略目标前提下，围绕战略调整的影响因素与环境的变化以及自身的战略资源与能力的提升，所进行的战略实施、战略评估、战略调整和制定新战略等方面的活动；同时运用动态战略评估与调整的方式对原有的战略进行动态管理。

动态战略管理的制定编辑本段 回目录

　　通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。

　　1、建立竞争情报系统

　　对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

　　2、建立核心能力的动态管理

　　在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

　　第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

　　第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

　　第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

　　3、建立战略性人力资源管理

　　在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：

　　第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。

　　第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

　　第三，参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

　　参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

动态战略管理中的能力形成研究[2]编辑本段 回目录

　　在动态的竞争环境中，要求企业在发展过程中，必须实行动态战略管理；同时，企业动态战略管理也已成为战略管理学者、企业家们探讨和研究的一个重要方向。因为企业战略管理的中心议题就是研究企业永远获得竞争优势、永远在竞争中赢得成功。而研究企业动态战略管理的能力构成要素已显得非常重要，其构成要素主要为：企业战略能力、组织学习和企业文化创新。下面针对企业动态战略管理中的能力形成要素进行描述。

　　一、企业战略能力的内涵与作用

　　彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。

　　1、企业战略能力的内涵

　　那么，什么是企业战略能力呢？企业战略能力是指对于一个企业的整体发展过程来说，在整个市场环境中，当一个企业能够随着环境的变化，实施动态战略管理手段相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的资源与能力时，就可以认为该企业具有战略能力，因为企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识，是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的、短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

　　企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得；战略能力的关键在于战略选择、战略协调、战略整合、战略能力培育和利用，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

　　2、企业战略能力的作用

　　企业战略能力决定了它对企业经营战略管理的作用。

　　第一，战略能力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的竞争，所以，关注企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区；

　　第二，战略能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位；

　　第三，战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积累，其关注的是整个公司的生存和发展，而这个方面的明确追求可以促使公司决策层与高级管理者超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。从而公司上下齐心，目标一致，能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源和能力，使资源和能力得到最大程度的发挥和利用。

　　二、组织学习是获取竞争优势和动态战略管理的动力

　　企业动态战略管理与核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断的组织学习而得到和更新的。如果把组织中的个人通过学习获得的知识和经验成为能力“基因”，那么企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。也就是说，学习是使企业的个体能力向组织能力转化、最终形成核心能力的必要手段。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过知识共享可以使个人的能力、知识转化为企业集体的组织能力和知识。

　　企业竞争优势的一个突出表现是企业的学习能力，学习能力是开拓新的竞争优势的根本。彼得·圣吉指出，未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手更快地学习，企业的竞争优势来源于核心能力，核心能力表现为一些知识和技能，这些知识和技能只有通过不断的组织学习而得到更新，因此核心能力的培育和组织学习是不可分割的。与企业知识密切相关的个人和组织的学习能力决定了企业的知识积累，从而决定了企业的竞争优势。组织学习是一个企业获取、创造和传播知识的过程，是对存在于组织内外的知识加以收集、存储、传播、运用并融合的一系列活动。企业竞争的基础是企业获取、传播、共享知识的能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单汇总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。通过有组织的学习使企业内个体和群体之间能够高效率地理解和交流知识。首先，必须学习企业生存所必需的外部知识，其次，还要学习和积累经营活动中的经验和知识。　　

　　三、企业文化创新

　　通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，是企业持续发展的核心动力之一。企业文化建设与创新要经过三个程序：

　　首先是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、提炼升华等；

　　其次是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；

　　最后是文化资源的消费利用，真正树榜样、人心齐、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”。

　　比如郑州的亚细亚商场就是一个很好的企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，最终导致企业破产的典型案例。同样，“海尔文化激活休克鱼”案例就说明好的企业文化会促使企业快速健康发展。因此，建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作，必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系，以提高员工自身素质和企业整体文化修养。

　　《财富》排名前1000家公司中，55%的企业在文化建设中采用了绩效管理体系。所谓绩效管理，是指一套有机的流程和系统，按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据的管理方法。坚持以绩效管理为导向的企业文化，不仅强调结果导向，更重要的是强化公司的荣誉体系，通过对全球具有优秀企业文化的公司进行研究发现，它们在树立公司的核心价值观上具有机制、过程、策略、激励等四个方面的创新。

　　1、机制创新

　　良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制，以致于核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。　　在打造公司创新机制的同时，要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及管理改进，逐步形成具有新的价值观的群体意识，实现企业文化建设的目标。《财富》排名前1000家公司中，55%在机制创新中使用了全新的绩效管理工具：平衡计分卡。平衡计分卡从四个层面来衡量绩效：我们的财务营运表现如何？客户是如何看待我们公司？我们必须在哪些领域中有杰出专长？我们未来能够维持优势吗？平衡计分卡是用于内勤员工的管理工具，不仅仅与公司的战略相连，指导、衡量员工的工作，而且帮助指导员工的发展。

　　2、过程创新

　　企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化，改变以往的以“德、绩、勤、能”的《基准说明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时，应采用SMART原则(S：specific具体的，M：measurable可测量的，A：attainable可达到的，R：relevant相关的，T：timebased时间的)，考虑目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性。在绩效管理的开始，部门经理就要给员工传达一个正确的绩效概念，采用将“目标设定”与“自我管理”相结合的考评系统：在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管发表意见，使每个员工的思想真正统一到绩效上来。　　在过程创新阶段，经理是主体，经理的态度和能力起决定性的作用。经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的部门文化。作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作：

第一，明确目标，创造高绩效的部门文化；
第二，帮助员工订立绩效目标；
第三，辅导员工提高执行目标的能力；
第四，创建绩效管理档案。
第五，考评员工的绩效表现。

　　总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。

　　3、策略创新

　　将公司的核心价值观与用人标准结合起来。通过有目的的公关活动、广告宣传和各类培训活动，如非正式活动、管理游戏、管理竞赛、师傅带徒弟等方式，将公司核心价值观在这些活动中不经意传递给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。并通过PDCA循环规则(P：plan制定目标与计划，D：deploy任务展开与组织实施，C：check对过程中的关键点和最终结果进行检查，A：action纠正偏差并对成果进行标准化)，通过不断的PDCA循环，来强化公司文化。

　　另外，还可以采取开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，保证公司在人员招募时只录用那些与本公司文化契合程度较高的人员，在制定员工发展政策时，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。或者采用通用电气公司的做法。如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

　　4、激励创新

　　绩效管理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，但更重要的目的是树立企业的价值观、宏扬企业文化，为员工的职业发展指明方向。“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。

　　建立企业文化的激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价和反馈功能，运用KPI考核体系衡量公司各个业务单元的经营结果，并与各公司成员的薪资直接挂钩，从而促进员工的职业生涯发展。具体地说，包括以下几个方面：