无边界核心竞争力 发表评论(0) 编辑词条

无边界核心竞争力

天津顺驰，“德隆系”，三九集团，春兰，雷曼兄弟，贝尔斯登。

崩塌于一夜之间，

现在受煎熬的是三鹿，还有伊利，蒙牛，

为什么这些企业会陷入这样的境地的呢？特别是蒙牛，那个特仑苏营销策划堪称是经典之作。如果蒙牛没有缺失道德，那这次事件就是蒙牛的一次绝好的垄断时机。凭借他对市场和品牌的驾轻就熟完全可以做到，可惜这只是我的一个梦了。

为什么这样一个很会品牌经营和营销的企业也会陷入危机呢？可能从此一蹶不振。

这足以证明过去那些理论已无法让我们的企业能应对任何的困难和防止危机的发生。

也就是说：单一的，资本运作，品牌，营销策略，风险管理或把这些打包的商业模式也无法使蒙牛不受到911的重创。

那些以蒙牛为案例的宣传所堆砌起来的理论已不适应集团企业发展的需要了，所以创业家提出了打造一家真正不会倒下的集团企业的新观点：无边界核心竞争力。

这也是企业发展所追求和达到的最高境界。

构筑这个总部体系（系统平台）的是软实力

1.金融平台（资本运作系统，投融资系统，财务监控系统，虚拟化经营系统等，）

2.企业文化（价值观，无边界理念及行为和与之匹配的快速反应营运系统），

软实力拥有的是一种软性的资源和能力，比如金融平台的建立就可以实现集团内所有资源的权证化，可交易化，这样就可以创造所有资产最大价值。这就是软实力的威力，是一种可跨越行业边界的无边界核心竞争力。

总部获得的这种无边界竞争力越多，理论上他可进入的行业领域就越多，这时的企业就不存在所谓多元化问题，有的只是择机而入，这才是企业发展所能追求和达到的最高境界。

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。

普拉哈拉德和哈默尔认为：

公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长.可见学习的能力是软实力，协调不同的生产技能和整合多种技术的能力是一种硬实力，只有在同一个行业内相关联的技能和技术才能被协调，跨越了行业，就不能成为竞争力。 可见技术和技能所形成的是产业竞争力。在此基础上才有品牌的诞生。

按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：

1、核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；

2、核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；

3、核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。

由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化， 而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。

企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。而且必须把其区分开来，即总部打造无边界核心竞争力，而产业集团打造产业核心竞争力，

每个产业集团要集中于产业化发展道路。这样资源才能集中合理使用，利用集团总部孵化器的作用起步创建自己的产业品牌。

只有从核心竞争力出发来制定集团的战略，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕无边界核心竞争力的集团发展战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。

企业的核心竞争力是一个复杂的体系，不是单一的指标能衡量。

产品只是企业核心竞争力的外在形式

品牌则是企业核心竞争力外在符号

为什么人们会普遍地用单一指标来衡量核心竞争力，答案就是思维的狭窄，人们习惯用站在行业的角度看另一个行业的问题，就会出现隔行如隔山的感觉。行业的眼光看问题是一种平面的，已是工业时代的思维模式，所以才有所谓的多元化，专业化之争。

而虚拟世界的思维更是达到了无空间的境界，网络就是这种思维结果。

处于信息时代的集团战略需要一种多维的思维。

二，企业的硬实力是一种产业核心竞争力，硬实力应纳入产业集团（事业部）的经营策略设计里。运营系统中需要的是专业性，特定性，如人才的专业性，品牌的行业性，产品的特定性。

创业家的重要研究成果：

企业的核心竞争力是可以衡量的：

企业的核心竞争力来自于企业的系统，

用实力来分：

有软实力（集团总部所要拥有的）

硬实力（产业子集团所要打造的）

用行业边界区分：

无边界核心竞争力

产业核心竞争力

从无边界核心竞争力出发来制定集团总部的战略

从产业核心竞争力出发来制定产业子集团的策略

集团企业战略定位：

集团总部：打造能跨越行业的无边界核心竞争力（软实力）。

子集团：打造本行业的产业核心竞争力（硬实力）。

总部打造的三大系统

1.金融系统：由资本运作系统，投融资系统，财务监控系统，投资评估系统，虚拟化经营系统等组成。

2.企业文化：由价值观，无边界理念及行为和与之匹配的快速反应营运系统组成。

3.造血系统：这样企业文化和系统平台所能吸引到的是即战力专业人才和无边界管理团队。这种人力资本才是企业核心竞争力的真正内核。

集团战略的规划定位就是如何获得更多无边界核心竞争力。

三，投资导向型集团的创立理念

首先企业的任何行为都可被视作投资。

以第三方的视角审视企业集团的各种投资行为

以第三方的思维考虑问题就会

更系统，更全面。

更客观，视野更开阔。

以风险投资的标准来衡量和评估，投资就变得更安全。

四 投资导向型集团的建设

集团总部注重的是系统平台的建设，包含思维方式的改变，确立以美德约束业绩为企业核心价值观主文化。实施虚拟化连锁经营模式。总部集中于可以跨越行业资源的获得和建设，形成总部的跨行业无边界核心竞争力。

子集团（事业部子公司）专注于本行业营运系统的打造，以本行业的产品和技术(可以自己研发或直接购买）为基础，创新适合这个行业的商业模式（原创），集中于本行业资源的获得和建设，形成本行业的产业核心竞争力。

管理原则：

1.企业要以利润为出发点实施经营与管理，并以此控制一切的经营活动和管理行为。一切经营管理只要围绕着五个基本管理要求来做，赢利的实现需要长短期的平衡。

2.人与组织搭配。

3.以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。

总结：

企业的根本是战略。

而战略的目的是确保企业成功发展

要成功发展最重要的是制定发展战略。

集团发展战略定位：

集团总部：打造能跨越行业的无边界核心竞争力（软实力）。

子集团（子公司）：打造本行业的产业核心竞争力（硬实力）。

而后将战略付诸实践，创新适合总部和产业发展的不同商业模式。

• 创业家博客
• 《核心竞争力企业多元化战略途径》作者：孙瑜 来源：《现代企业》2008年第1期
• 《围绕企业核心竞争力的多元化战略 》 作者：金占民 王江 来源：《管理学家》2008年第3期