战略制定 发表评论(0) 编辑词条

战略制定（Strategy Formulation）

　　战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。

　　战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。

关于战略的定义

　　战略（STRATEGY）“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”

　　1、军事上

“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”。

　　2、经济学家

　　战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？”

　　3、早期定义

　　战略是使公司“适应”其所处的环境——安绍夫；

　　“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”——纽曼

　　“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点。”

　　4、管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：

　　战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望——[英]约翰逊

　　战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论。——巴尼。

　　战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等。

　　战略的制定不是一劳永逸，到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配，联想在资源配置上考虑得不够透彻，行业把控也还不够老练。

　　在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

　　在技术开发活动中：

　　专利信息分析能帮助企业充分了解相关技术领域中专利技术的现状、重点技术、技术生命周期，监测本领域的技术发展趋势、核心专利分布等。

　　在技术跟踪方面：

　　企业在完成研发之后进行专利信息分析，可跟踪相关技术发展动态，进行技术预测，并尽早了解其专利技术是否被侵权、侵权程度及侵权对象，及早做好应对策略。同时，通过跟踪相关技术领域的主要竞争对手和潜在对手，可以规划公司的整体专利布局，提升市场竞争力，或为侵权诉讼累积谈判筹码。

　　此外，及时了解本领域最新技术发展趋势，可以激发企业员工的创新意识。

体系为王

　　对于战略制定而言，体系为王，或者是“体系统领战略制定的全局”。当然，对于不同客户而言，定制化需求各异，在进行战略制定之前需要“弄透”客户的真正问题所在、真正想要的东西是什么，在此基础上确定战略制定体系的具体内容。

　　战略制定的体系可以包含四个层面：基础分析、企业战略、业务战略、以及职能战略，这四个层面并未脱离经典的战略制定框架。基础分析指的是内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略指的是职能管理层面的战略。这四个层面相互关联、自成逻辑体系。

　　基础分析的内容是战略制定的基石。在基础分析中，需要对企业的内外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。对于基础分析中的内部分析、外部分析两部分而言，同样也有研究层面的划分、以及内在逻辑体系的考虑。这里尤其需要消除一种误解，即认为基础分析仅只是“分析员层次的工作”。基础分析（哪怕是其中的行业分析）的所有内容还需要考虑与整个战略制定体系后三个层面的逻辑联系，这其实是一个相当高的要求。内外部环境分析的框架和方法也是相当定制化的，虽然有共通之处，但是务必要根据客户的特定需求来设定，从来没有一成不变的分析思路和模式。需要强调，切勿将一堆资料和数据进行堆砌，这样导致的结果是基础分析没有逻辑或逻辑混乱，并且与后面的其他内容形成“两张皮”，互不关联。

　　完成基础分析之后，接着进行企业战略的制定，这里指“企业层面”的战略。它包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标、在行业中的地位等因素，同时也可以考虑企业自身的运营模式、经营领域的选择等。这些都是对整个企业的通盘考虑，是真正属于企业的董事长或总经理层面需要考虑的问题，当然这些内容之间也需要极强的逻辑性，并且要以基础分析为依托。在具体的内容安排上，结合客户实际需要可简可繁、可多可少。另外，要慎重对待国内外各咨询公司的战略培训教材、战略咨询报告，更要慎重对待战略相关的各指标和概念的范围以及界定。既不要望文生义地理解，更不要僵化地去记忆和搬用。事实上，战略管理的理论以及实践经验本来就在不断推进和变革，千万不要做“枷锁”的奴役者。

　　随后进行业务战略的制定，它涵盖了企业选定业务领域的战略考虑。毋庸置疑，业务战略既要依托于基础分析，同时又要基于企业层面的战略来进行制定。它需要进一步切实明晰企业战略所确立的竞争优势是什么，这是企业战略和业务战略之间的一座桥梁。以实现这些竞争优势为目的，接着引出业务的总体战略和各业务的具体战略（注意，除非是业务单一的情况，业务战略也有总体战略和各业务具体战略两部分的内容）。业务的总体战略绝不是业务选择和组合的代名词，它包含了更多的内容，例如业务协同的分析。另外业务的总体战略和各业务的具体战略之间存在紧密的逻辑联系，它们也同样构成一个系统的体系，并且内部还分别自成体系。这里并非刻意追求“体系”，而是因为业务战略的体系化不仅能够确保整个战略制定的逻辑严谨，而且对于挑剔求细的客户而言也有说服力。很多时候，对于在某些行业沉浸几十年的客户而言，它可以容忍咨询师在对客户的业务或行业知识上存在一定的偏差甚至是误解，但是客户对于业务战略分析框架的不完备会非常愤怒。

　　最后是职能战略的制定。这里仍需强调是从“战略”来围绕职能层面分析需要做什么，不能和所谓的“管理提升”或“组织架构调整”等混同在一起。在企业层面、业务层面的战略确定之后，职能层面要相应进行重新设计和调整。这里同样也自成一个内在的分析体系，同时职能战略所涉及的范围、重点以及内容深度都需要结合前面企业层面、业务层面的战略内容、以及客户的需要加以细细考量。制定职能战略时，需要不断地追问：这样的职能战略是否有助于实现企业层面的战略目标、是否有助于促进业务层面的战略施行？

创新为魂

　　对于战略制定而言，创新为魂，或者是“创新决定战略制定的内涵与分量”。创新并非战略制定的独有要求，整个中国的各个领域都在强调创新。具体到战略制定，创新可以分为理念创新、工具创新、方法创新等等。理念创新指的是在战略制定中提出客户所不曾意识到或接触过的理念；工具创新指的是在战略制定中创造性地运用原有的分析工具或模型、或者创造新的分析工具或模型；方法创新指的是当传统的工作方法（注意：不是分析工具或模型）无助于战略制定时，寻求新的方法来为客户谋求战略。对于战略制定而言，创新并不止这些，同时每一次的战略制定也无需苛求在这些方面都要有创新。

　　仍旧以上面列举的三种创新继续讨论。从难度上而言，理念创新实际上是最难的，虽然看起来理念创新似乎比较简单、容易。理念创新的实质是对客户做人做事原则的一种升华或颠覆，因此难度极大。就以刚结束的一个战略项目为例，战略制定要使得客户理解并考虑接受生存方式或运营模式的变革，客户即使接受了项目组的建议，也会面临痛苦的自我批判与革新。理念创新绝不是国内小品中的流行词“忽悠”。如果咨询项目组中没有人对人生、对组织、对世界有比较透彻的领悟，那么理念创新的可能性极小。

　　工具创新看起来复杂，但是它所针对的问题是明确的，最终要达到的目的也是确定的，因此重要的在于如何去“操作”，把工具做出来。战略制定的每一种工具或模型，都有着自身的前提和假设，并且都是一定商业时代与历史的产物，照搬照用这些工具会与实际脱离，更重要的是，客户面临的各种具体问题多种多样，需要具体问题具体分析。而咨询顾问所提出的结论、所针对的客户问题这二者之间需要工具和模型的衔接。这既体现了专业性，又能授人以渔。

　　方法创新可以提示顾问不要拘于成法。就以战略制定中的访谈为例，是从上而下、还是从下而上？没有定论，因为不同的方法达到的效果不同。再举其他例子，例如是个别访谈、还是开讨论会？讨论会应该采用什么样的方法？对于客户的客户，战略制定过程中该如何去获取信息或了解（而不是简单的通过互联网搜点信息拼凑）？咨询之所以会成为一种挑战式的生活与工作方式，就在于它要求咨询师时时在颠覆自我、不断革新、对自己的所谓经验和方法“革命”。工作经验对于许多传统行业会成为一笔宝贵的财富，但是对于咨询行业却最有可能成为一种负累。

　　上面对战略制定中体系和创新的要求和作用进行了简要的总结，主要是谈了谈感受。之所以不想说得太多，是因为不想给大家所背负的各种理论、工具、模型等思想的枷锁上又增加更多的负担。曾经有人对经济学家做了如下的定义“戴着枷锁跳舞的人”，其实战略咨询顾问又何尝不是如此？并且，战略咨询对人的领悟能力要求极高，而不只是通常所说的学习能力和创新能力，因此战略咨询师有时候又像极了云游四海的禅师……

　　审查企业战略制定的主要内容有：

　　1、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用科学分析方法，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。

　　2、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。

　　3、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。

　　战略制定是战略管理的主要内容，包括：认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、确定企业任务、建立长期目标、制定可供选择的战略以及选择特定的实施战略等。

　　当前经济的发展越来越倚重于科技水平的提升，能够较全面完整地反映科技发展、特别是技术发展态势的专利信息就日渐成为重要的情报来源，专利信息分析也因而在战略制定中发挥着日益重要的作用，它有助于掌握技术分布态势、技术研发脉络、当前热点和未来趋势，从而为技术创新活动进行科学合理的定位。

　　因此，专利信息分析是辅助科研机构、高新企业、政府部门进行科技研发与布局的有效分析手段之一，有助于为不同层面的科技经济发展战略的制订与部署提供依据，为提升自主创新能力、优化实施效果、增强竞争优势提供重要的方向引导与决策辅助。

　　企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。

　　一、 战略实施与战略制定的关系及其实施的模型

　　（一） 战略实施与战略制定的关系

　　在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。

　　通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略上定同样重要。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。