战略策划 发表评论(0) 编辑词条

战略策划（Strategy Plan）

　　战略策划常常被人们认为是一个神秘的过程，需要进行复杂的系统分析，还要雇用一些昂贵的职业咨询人员。其实并非如此，任何有头脑的经理人员都可以为自己所经营的企业作出战略策划。战略策划是一个为了创造未来而组织起来的结构，它是在现状的基础上，描述所选定方向的总体结构。战略策划是一个动态的，以事项为导向的过程，它帮助企业或组织来控制一些在未来可能发生的重大事件。

战略策划的内涵

　　战略策划不只是一个长远计划。当然，一个长期计划可以是战略性的，同时所有的战略策划也都是长期性的。这里是一个对比例子：大海中的一只船，自始发就可以很精确地预测明天下午四点它所到达的地方、风力以及气压。这是一个预测，也是一个长远计划。另一个方案是：船长可以先坐下来，对明天下午四点该船将要到达的地方作出决定，然后想出如何抵达的方案，可能使船轻载或者用其他更新颖的办法。这就是战略策划。这同时也是一个长远计划。

　　战略策划也是业务计划。当然并不是直接的业务计划，但对它确有影响。年度预算、业务计划只牵涉短期的、直接的目标，以及市场波动对它的影响。它基本上将企业的资源看做是固定的。它也包括了战略策划中部分战略活动，当然是那些与商业计划阶段有关联的部分。

　　战略策划通常不包含年度业务计划中的数量或会计细节，这些细节常被称为“预算”或长期计划的行动细节；为制定长期计划或运营计划提供了一个框架。它研究如何发现那些与组织机构的目标或使命有关的将来问题和机会，以及如何制定战略去处理那些问题和迎接那些机会。它不认为现有的资源是固定的，因此，它应该是由问题和机会驱动的，非限制性的。

　　策划活动的结果是那些被认为适当而可识别、可接受的战略。基于这些战略，运营计划便可建立。这些常被称为“战略策划”、“长远计划”或者“公司计划”。

　　战略策划过程包括三个主要要素，即：策划基础的准备、战略的建立、计划和沟通的执行。

前景设想

　　没有一个共同的前景设想或目标就不可能有持久的、有目的性的集体行动。 ?马丁·路德·金领导了一场伟大的运动，它的广泛的规模，震撼了整个北美文化的结构。几乎没有人没听过《我有一个梦》的演说，他在这篇演说中表达了他对美国未来社会的憧憬。金作为一个伟大的领袖，具有“看到”未来的能力，并且把这种前景设想宣传给他的追随者。前景设想是战略性思考中的一个关键要素，是关于战略策划要把未来变成什么样子的某种清晰形象的描述，它使目的或使命明确化。

　　但是，前景设想从何而来呢？我们坐下来谈一谈就能顿开茅塞吗？有可能。但是只有小组中一个人将他的前景设想推销给小组中的其他人，该前景设想才会成为该小组的前景设想，也就是说，必须有一个领导。很难把前景设想当作一个与领袖分离的概念来讨论。二者交织在一起。领袖们是前景设想者。他们为其追随者们提供一种充满希望的未来之感。追随者们不仅接受该前景设想，而且把自己“视为”将来的一部分，领袖鼓舞大家的行动朝前景设想努力，尽管这种行动是代价昂贵的或者不舒适的。

　　为了促成一个战略策划，你必须是一个天生的领导者吗？未必。但是，你确实必须提供某种前景设想，该前景设想中包含的价值观使你的策划过程延伸很远，这样，你的行为就会促使你成为被大家所接受的领袖。有几个重点需要在此强调：

　　(1)领导是由追随者界定的，须有追随者，领袖才成为领袖。领袖不能被指定，经理是指定的，我们希望被指定的人具有领袖的风范，并被接受为领袖，但二者不能互换。我们常常发现，经理因为被指定为经理而自我感觉为领袖。某些经理显得能控制行为，这未必就是领导能力，虽然领袖有时也执行控制职能。有时，最好的经理也只是控制者，并非领袖。“领袖”是行使一种力量去联合、鼓舞和促使其他人朝一个具体目标努力，所隐含的意思是传达这些目标，包括前景设想，不只是权力的拥有和使用。

　　(2)领导能力是看一个人做了什么，而不是看他拥有什么，但也不仅仅是活动。一个洪亮的声音和一个果断的行为不见得一定会引来一批追随者。有时，一个适当的行为可以是在幕后，可以是保护一个策划队伍免受外界干扰，可以是默默不语让其他人说话，可以是当其他人慌乱时表现出镇定自若，甚至可以是不置可否而任凭事态自行发展。所有这些表明：有效的领导是灵活的，在不同的情况下应采取不同的行动。

　　(3)领导能力是管理的一部分，但并不是它的全部而且比管理内容更丰富。一个经理需要作计划、安排和决策，但是所有的领袖都必须使其他人紧随其后。显然，一个好领袖可能是一个差经理：率领着大家以很高的代价沿着错误的方向到达不恰当的前景设想。

　　(4)领袖是前景设想者而且是战略思考者。能“看”得远并展示未来，将一种遥远的未知混浊转化为一种可传达的前景设想，这种能力无疑是一种领导品质。这是一种关键的战略思考。

　　当你试图阐述你的前景设想并与他人沟通时，注意前景设想中的未来是你创造的，还需要进一步建立。一个前景设想到底应该是什么样子不太好说。这个前景是你设想的，你应该知道它是什么样子。但是当你向他人传达时，尽量简单明了；这种简单明了应当是可传递的，并且适应众多的听众。不要太受时间的限制。

　　一个使命宣言常常用于定义该组织为什么存在，以及它的活动内容。它常包括一些价值观的声明，也常称为“企业观”、“企业原则”、“信念”、“指导准则” 或“特征”。有时针对与企业有不同关联的人，这些价值观被区分开来。也就是说，针对股东、职员、供货商、顾客等等，采用不同的使命宣言。有一个明确的使命或者一个明确的思想目标，比有一个使命的描述或声明更重要。后者使前者明了化，所用言词应该传递下列信息：

　　①关键位置上的经理们对使命的共同的理解和承诺。

　　②使命不能与所采用的战略分离开来。因此，当你想发布使命宣言时，先打一下草稿就行了。以后你在分析所处环境的机会与威胁、分析你的优势和劣势时，一定要回去一遍遍地反复推敲你的使命宣言并修改之。

　　③不实际的使命宣言带来的是轻蔑，而不是承诺，或者导致冷嘲热讽。

你的企业/组织的使命是什么？是否有一个前景设想或一些其他必须履行的义务？

　　例如，议会为公共组织采取的一个行动。考虑考虑，并回答下列问题：该企业/该公司/组织为什么存在？该企业/该公司/组织被认为应该从事什么商业活动？

　　当你回答上面问题时，注意下面几项简单的准则：

　　①使命宣言与该组织的性质是否相符？是不是真的描述了我们在这里做事的方法？

　　②是否容易理解？简明可能很重要，但是易读易交流则更为重要。许多经理将企业使命宣言规定只写一页。只要它完整，易于理解，并适合于该企业文化，这也未尝不可。对于长短，没有一定之规，只要易于理解就可以。

战略性思考

　　战略性思考是接受一种创造未来的智力挑战。在策划中知道我们现在在什么地方对于我们设计我们将要到达的地方的道路是十分关键的。超越理解可能是战略性思考的一个显著特征。战略性思考不等于战略策划，却对我们作战略策划起关键作用。当然，您进行战略性思考时不见得一定要作战略策划，但作一个有效的战略策划时，却离不开战略性思考。 ?战略性思考是准备战略策划基础的前提条件。如果您从狭窄的眼光来准备战略策划，您将冒过分拘泥于细节的危险，细节问题并非战略策划所主要关注的对象。战略作为一种概念，在军事上是很明确的。军事上它是指用战争手段打败敌人的一门科学，目的在于赢得战争，与战术不同，后者与具体目标或行动有关，目的在于赢得一场战斗。可以想像，战略中包括一些明显消极的战术。

　　在军事战略模型中，引进了战略性思考的另一个要素：不了解敌人就不能赢得战争。在商业上，我们用词更精确：我们称之为“竞争对手”，我们必须考虑它们。战略性思考确实也意味着看清整个环境（超越理解），也意味着我们必须看清处于同一环境中的自己和其他参战者（竞争对手）。了解竞争环境是有效的战略性思考的第二特征。当然，除了赢得战争，战略可能还有其他含义。例如，一个国家很小，军事力量很弱，让它去打胜仗不太现实。我们可能就满足于这种弱势。但无论如何，这种较弱的位置我们得接受，它与我们的自我形象相吻合。重要的是我们对自我形象的认识必须实际。这也包含了有效的战略性思考的第三个特征：战略策划无疑应该是与符合现实的前景设想紧密相联的。

　　一个战略策划描述的是如何到达选择的目标；战略性思考是一个认识未来，并发现通向未来之路的过程。

　　总而言之，一个好的战略性思考包含如下特征：

　　①超越理解，看清大图画；

　　②考虑同一环境中的竞争，将自己置于真空中策划，毫无意义；

　　③与现实的前景设想紧密相连。预测的自我形象必须实际。

为了帮助您尽量战略性地思考，下列几点请记住：

　　(1)有意识地超越理解，退出日常决策，寻找大图画如果有一些经理协助你，在会议上就可以提一些问题：“我们正在什么样的行业干？”、“我们应该在什么样的行业干？”而不是提一些轻松的问题，例如，“让我们想得宽一些，好吗？”有人称这类会议为“有计划的撤退”。

　　(2)谨慎地创造性地思考。战略性思考不等于创造性思考，但二者有许多共同之处。当你定义未来的时候，你会从现状开始扩展，创造性思考会给你一些帮助。用创造性思维帮助战略性思考，但不要陷入无休止的出主意。

　　(3)使信息明确化，小心抽象的东西军事战略家借助模型、玩具坦克和其他象征物将战争情况模拟得尽量实际。绘彩色市场图，描述市场份额，描述竞争对手的工厂和产品等等，将有助于商情尽可能的具体化。

　　(4)不要一个人干。谈话和交流有助于战略思考，隐含在一个小组中的活力将有助于策划过程。

创造性思考

　　任何战略，如果显露出受制于一个单一的将来图景，或者对可能的环境变化的适应性不够灵活而又不丧失潜力的话，则需要保护、改善、或者放弃。当然，在放弃一个明显有效的战略之前，努力改善或保护它，显然更好一些。

　　所遵循的逻辑过程如下：

　　(1)对可能会发生什么（如出错等）进行质疑。

　　(2)决定可能的原因，以及将这种影响战略的原因的出现概率降为最小的方法（例如，保护和改善该战略）。

　　(3)在采取(2)的行动以后，评估什么风险仍然存在，准备容纳这些剩余风险的应急措施。

我们到哪里去寻找对问题“什么可能出错（等）？”的答案或事项？有几个地方指的是：

　　(1)环境扫描。这是一个主要资源，尤其注意生态和环境。

　　(2)战略与单个准则哪里吻合得不好？

　　(3)从哪里获知，竞争对手高度灵活或反应迅速？

　　(4)参考你的组织结构分析。有什么特别之处，或者可能出现的变化会影响你的战略执行？

　　(5)优势、劣势、机会、威胁分析表。

看未来变化的影响的一种特别方法是通过优化组合分析。预测的优化组合分析可以用于以下两个方面：

　　(1)回答这个问题：“如果我们什么也不做，3至5年（或无论多少年）后，这个主要商业单位将是什么样子？”

　　(2)或者“如果我们采用‘X’战略，它对每个主要商业单位的影响将是什么？”

　　我们必须给每一个主要商业单位提问题，并且请注意，战略可以是：协同的，即两个（或更多）的本来互相独立的战略互相积极地影响。协同性应该通过保护、改善的逻辑来揭示；战略也可以是竞争的，即资源有限，执行“X”战略可能会增加执行“Y”战略所出现错误的风险。

　　商业中的竞争在任何情况下都必须考虑到，对什么可能会发生进行质疑（保护或改善逻辑）；在战略策划中，既想到竞争对手活动的可能变化，又想到竞争对手对你的战略的反应，总是有道理的。

　　任何组织在为主要的商业行动作计划或作决策之前，对所处现状进行全面评价是明智的。关于现状分析的许多方式方法已经有所发展，它们试图：

　　①评估环境，尤其是寻找机会，发现威胁。这常常被称之为PEST分析，它是一种对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）环境的变化和趋势作系统分析的专业术语；

　　②对企业内在资源、优势、劣势作自我评估；

　　③对照市场实际情况，评估企业的产品和活动单位的竞争地位。

　　关于现状分析，有多种方法，而且都有其对应的术语。在下面的介绍中，所有这些术语将得以解释。

SWOT分析

　　SWOT是一种对组织（公司）的优势（Strenghth）、劣势（Weakness），所处市场环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析的方法。它汇集了多种方法，其结果是一组关于企业资源实情（优势和劣势）和环境情况（机会和威胁）的简明表。这些表可以是通过了解情况的人开会研究得出，也可以通过更复杂的结构分析法得出。尽管企业外部专家可能已经给你提供了一些有关的数据，但是记住，你是在作战略策划。你要的是总体趋势，而非精确的数量。你和你的经理们比外部信息资源更加了解你的公司。要相信自己的判断。

　　公司的优、劣势是用来描述其内部因素的。我们在考察公司优劣势时，可能带有偏见。也许是“只缘身在此山中”，所以“不识庐山真面目”了吧。因此，最好是广泛搜集公司中不同层面人的意见。通常通过对不同意见的争论，可以得出有意义的、不那么庞杂的优劣势一览表。其意图在于找出简短的、大家都接受的显著点。

　　机会和威胁是公司外部环境的一部分。它们可以是由如下因素导致的：人口变化，技术进步，法规变化，消费者态度和行为的变化，原材料供给或成本的变化，等等。发现机会和威胁不是你的管理队伍的独有的专长。当你得出一张大家都赞同的机会威胁分析表时，再回头看看优劣势分析表。例如，法规控制的变化可能意味着你可以将企业的某些特征归为优势或者劣势。

　　只有那些具有长期意义的优势、劣势、机会和威胁才真正影响战略策划，那么，什么是长期的因素呢？战略思考真正是非限制性的吗？第一个问题的答案需要由你自己来判断。第二个问题的答案是“当然是”。但是“开放”在策划中有时很难处理。对某些人来说，给一个确定的时间框架可能更方便，常常设三至五年为期限。五年可能更好。

环境扫描

　　环境扫描主要是检查企业外部因素（机会、威胁）的一个结构，用于发现政治（P），经济（E），社会（S），或技术（T）领域的显著变化，常被称为 PEST分析。某些人认为PEST已变为PEEST——政治、经济、生态（Ecological）、社会和技术环境。扫描环境的方法也有很多种。下面描述的过程只是一种方法，常被机构内部小组所用。但需要花时间，而且适合于大企业。

　　第一步是搜集信息，即过去的趋势以及广泛传播的有关该行业将来可能发生的事件。信息来源多种多样：贸易出版物、政府统计资料，商业性数据库。

　　第二步是对照第一步得出的清单，检查其他策划基础（例如，SWOT分析，即分析优势、劣势、机会、威胁）。此时目的有两个：①从前面的分析（或平行分析）中检查漏掉的地方；②获取一种对环境变化中力量的更好的理解，将显著的将来形象浓缩到一个清单上。在这一步，小组讨论很重要。

　　第三步，将上面得到的清单进行浓缩精减：修改已经整理的信息（清单），使之成为被大家接受的清单。

　　第四步，关键事项分析。它包含两个阶段，第一阶段是企业内外专家对“可能的未来图景”作进一步的探索。第二阶段是对图景中的每一事项可能发生的概率作出估计。

　　第五步是交叉影响分析，简言之，就是建立一个矩阵结构，让上一步得出的图景中的每一事项互相联系起来。

　　PEST分析法作为一种环境扫描方法可以用于战略策划的任何阶段，不只是一种“此时此地”的分析。也可以用于预测，以影响战略执行。

环境扫描得出的结果可用于：

　　(1)其他各种策划前的分析；

　　(2)出主意（为潜在的战略）；

　　(3)作为一种评估战略的标准之本质；

　　(4)一种对战略改善或保护的反思基础。

组织结构分析

　　当我们作战略策划时，有时很容易看出我们的优劣势，却很难看到我们的组织结构方面的问题，而组织机构对于战略的成功实施有一定的影响。所以我们必须回头批评性地评价我们的组织结构。评价的结果可以是：

　　(1)加强我们对优劣势的认识；

　　(2)为以后的潜在战略提供具体的评价标准；

　　(3)直接找出一些具体战略将要处理的事项，例如，组织机构内的问题和机会。 ?不仔细审查组织结构就去作战略策划，就有点像是忽略种子和土地的存在去计划、设计和准备一个蔬菜园一样。

优化组合分析

　　SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析和PEST（政治、经济、社会、技术）分析给出了一个对企业及其所处环境的整体的共识，但并没有给出企业相对于市场实际情况的精确量化的各种竞争优劣势。对一种持久的竞争优势的认识可以促使战略的形成。这种优势的创造本身就是一种战略。我们如何得到优化组合矩阵？通常，优化组合分析最好在小组里进行。在这种情况下，争论和商讨有助于澄清情况和表面数据，从而形成一致的战略。但是准备这样的讨论也有大量的工作要做。我们把它当作一个程序执行一遍。

　　第一步：决定主要商业单位。划分企业的商业活动或商业单位的方法不存在正确与错误之分，但是所有的小组成员必须采用同类的方法。我们可以根据下列因素将任何一个企业划分成几个主要商业单位：

　　(1)产品（或产品群）。?

　　(2)市场现象，例如：市场细分、地理区域、人口结构层次细分、任何其他在你的商业领域有意义的分法。

　　有时，采用多种方法来划分商业单位比较有用。一些企业有时实际上通过不同的细分来建立不同的优化组合矩阵。在战略策划中总会碰到认识机会这个问题。网撒得宽有时会使你发现新的机会。

　　第二步，市场吸引力准则。现在你需要作出判断，判断什么使得市场具有吸引力。

　　第三步，给主要商业单位排队打分（相对于市场吸引力）。这一步比较简单：搜集每个主要商业单位的有用的数据信息，拿它们与上一步列举的因素进行对照，然后看这些数据信息与因素的吻合程度。

　　第四步，有关竞争状况的标准。要回答的问题是：“什么使得一个企业处于本行业的较强的竞争地位？”和“在可预见的将来，什么使得我所在行业的企业获取一种竞争优势？”

　　第五步，给主要商业单位打分（相对于竞争状况）。相对于你的竞争对手，用0到10分的数量体系给你的商业单位打分，这种分析与上面所作的市场吸引力分析，方法是一样的。你也可以把主要商业单位逐个排队，然后针对每一个单位设计不同的表格。但是每一个主要商业单位的数据信息必须与每一个因素进行对照打分，这样得出的优化组合分析才客观。

　　第六步，完成优化组合矩阵。优化组合矩阵的完成实际上是在一空白矩阵上填写主要商业单位的分数，而分数是根据市场吸引力和竞争状况打出的。

　　如果你将组合矩阵完成当作一个小组练习，那么这是一种建立需要大家作出共同承诺的计划的最好办法。将主要商业单位描绘在矩阵图上可能会引起一些争论。这是我们所希望的不同的观点，有些可能是发散的和充满挑战性的，可以最后达成一种共识。这种小组方法有不同的形式。例如，你可以让人们独立地完成一个组合分析，然后将这些不同的看法串起来。也可以先对主要商业单位的划分达成一致的看法，然后进一步各自建立矩阵模型，再把这些矩阵串起来。

　　如果你的企业规模相当大，你也可以采用这么一个办法：让一个“次”小组将企业再分为主要商业单位，另一个“次”小组也这样做，并且让两个小组的工作互相独立，然后再比较两个小组的结果。当然，如果一开始这两个小组对市场吸引力因素和相对竞争优势因素达成一致的看法，上面这种作法可能更有意义，这些因素是基本准则，在任何企业决策中对决策准则达成一致的看法十分关键。

分析工具中的事项

　　对于许多策划者来说，明确的使命宣言和现状分析的完成应直接导致目标的设定。然而，有一强烈的意见倾向，就是策划应该建立在事项的基础上。该倾向的原因是简单的实用主义。与被认识的事项密切相关的策划是要用来执行的，显然在我们设定适当的、令人信服的目标之前，我们必须接受某种有关的东西。你可能在教科书中发现一种战略策划的方法，就是一旦有了明确的使命宣言，下一步就是“设定目标”。很多策划者在这种条件下将“目标”看做是解决某一事项或者是捕捉某一机会的必要说明。他们是在讨论事项，在公开的策划方案中，这些事项往往被标榜为“节目领域”。

　　通过各种现状分析得出的可能是要解决的事项或通过事项设定的目标，也可能是影响我们下一步战略选择的假设前提。事项源于各种现状分析——例如，在优化组合分析中发现一颗“上升的星”。被认识的事项可以是机会（“好的”），劣势（“坏的”），或者威胁（“丑的”）。它们可以是富有现实或将来意义的任何东西。

　　在你有一个大家都认同的主要优势、劣势、机会和威胁表时，你已经有了一个战略策划的起点。其他的就是准确知道该企业为什么存在——它的使命或目的是什么？使命不必超前于优劣势、机会与威胁表和对环境的扫描，对企业资源回顾也不必超前于使命的决定。实际上，不同的企业的战略策划的起始点不一样。我们应该认识到的是：它们二者互相影响，可能二者都需要。机会在声明的或没有声明的使命中发现，而使命宣言常常受到对公认的优劣势分析表所述事实的接受程度的影响。公认的“优势、劣势、机会与威胁”表可能为事项的确定提供一个明确的启示。可能你开始考虑战略以便达到以下目的：

　　①利用优势，挖掘机会。把发现的机会与你的优势联系起来。它们是否相互吻合？

　　②利用优势，克服威胁。把发现的威胁与你的优势联系起来。它们是否吻合？

分析工具中的事项可以从如下方面进行细分：

　　（1）组织结构分析事项

　　为了优化企业业绩，并使之朝着预定的将来努力，至少有六个变量需要管理，其关系可表达为下列等式：

　　P＝Rc×C×E×V（Pf×Rw）

这里

• p＝企业业绩
• Rc＝角色明确性（人们是否知道，作为个人或集体，企业对他们的期望是什么？）
• C＝能力（人们是否具有完成企业对他们期望的知识和技能？）
• E＝环境（工作场所——物理环境，工具，小组因素，以及组织结构、文化是否有利于完成该做的事？）
• V＝价值观念（人们是否普遍认为叫他们做的事以及企业所做的事是正确的？）
• Pf＝喜好吻合性（人们是否普遍在干他们喜欢干的事？）
• Rw＝奖励（他们的期望值，他们的业绩，他们的个人动机和他们对反馈的需求，是否得到了适当的奖励？）

该公式也可以写成：

　　P＝aRc×bC×cE×V（dPf×eRw）

　　这里a，b，c，d，e，是每一个因素对应的权数。在官僚机构中，a和b权数很大。在开创性企业组织中，d和e权数很大。这就给出了企业与企业间的文化差异。a和b的权数大，可能意味着好的控制和行政管理系统，也意味着变化和开创性战略的难度。同样，d和e的权数大可能意味着控制的难度较大。

　　从战略角度讲，或者更近一点，这些业绩因素的任何一个都可能影响工作小组将来的生产效率。

　　（2）优化组合分析得出的事项

　　只有在你仔细分析完成以后，从优化组合分析中得出的事项才有意义。听取各种人的意见能获得许多东西。在这种传统智力面前，他们的解释可能很零散，但是可以导致一个能起作用的、本质上具有创造性的战略。

　　①一般情况?

　　矩阵结构图下端的主要商业单位与上端的主要商业单位相比，前者被认为投入的现金应该越少越好。

　　②战略用语

• “明星”是那些按照多数商业标准，具有长期最佳前景的主要商业单位。它们常被认为是投资机会，但是需要作出精心的资源配置，这些“明星”在矩阵图上处于“高/高”的位置。
• “现金牛”是在矩阵图上处于“低/高”位置主要商业单位中。它们一般被认为发展潜力有限（但是这依判断市场吸引力和相对竞争优势所考虑的因素而定）。但是，目前具有较好的盈利能力。
• “瘦狗”常被认为是那些主要商业单位，其对资源配置的需求超过它们作贡献现金的能力。它们处于“低/低位置。一些“狗”到了成熟的老龄，对着贫瘠的饮食汪汪乱叫。仔细看看它们的“边际奉献”，以及它们是如何帮助其他主要商业单位的。
• “问号？”处于“高/低”位置。常被认为是高风险主要商业单位。当然，就决策考虑而言，我们不能像对待“瘦狗”和“明星”一样，来对待它们。

　　③对“高/高”的评价

　　座落在这个区域的主要商业单位，它们有竞争优势、有吸引力的市场。因此，一般地说，它们代表着能够妥善地对待积极增加资源配置（时间、人力资源或者现金投资）的单位。

　　④对“低/低”的评价

　　座落在该区域的主要商业单位，市场吸引力小，它们处在竞争劣势地位。那么为什么要花很多钱和精力呢？剥夺中止或“挤奶”（对于现金流动）也可能是适当的对策。有效率的讲策略的反应可以积极地影响整个战略策划。

　　⑤对“低/高”的评价

座落在该区域的主要商业单位，其市场吸引力低，但是，具有明显的竞争优势。对应的战略有：

• 防止竞争进入，以保护你的位置。（保持战略）
• 产品多样化战略——可能是与你自己竞争以促使市场“增长”。（建立战略，但请注意，这些对于“低/高”商业单位很少适用。）
• 定价战略——视市场对价格的敏感度而定。（收获战略，收获是“低/高”商业单位的真正潜力。）
• 效率计划——以便降低成本。

　　⑥对“高/低”的评价

　　最难评价的是那些具有很高的市场吸引力，但又处于竞争劣势的主要商业单位。显然，其中包含着较高的风险因素。具体而言，你需要一个改善你的竞争状况的战略。为了找到这样的战略，回过头去看你作的优势、劣势、机会、威胁的分析……，竞争状况的弱点是什么？你能做些什么？你前面的竞争对手处在什么位置？你可能需要有新产品，新的营销渠道，等等。

　　⑦对中间区域的处理

　　可能最好的处理法是打破这些主要商业单位，把它们划分为更小的单位，然后对这些更小的单位进行优化组合分析。一些可能处于“低/低”位置，一些可能处于“高/高”位置。对该区域的处理还没有一个简易的指导办法。