知识团队 发表评论(0) 编辑词条

知识团队（Knowledge Teams）

　　进入知识经济时代以来，人类社会经济形态发生了巨大变化，知识已经成为生产力发展的决定性因素，个人拥有的知识已远远不能满足完成复杂工作的需要，由来自不同知识领域的人组成团队进行工作便成为一种必然，知识团队由此应运而生，对知识团队的管理已成为当前企业关注的一个焦点问题。

　　对于知识团队的认识，从国内外研究来看，目前尚无标准定义，我们将知识团队定义为：由来自不同知识领域的知识员工组成的，以一定的任务为导向，创造并维持信任、支持、尊重和合作的团队氛围，共同完成团队任务的群体。

　　知识团队是一个动态的集体，因其成员多样性而显得与众不同，作为知识团队主要成员的知识员工是一个特殊群体，他们主要从事脑力劳动，流动性大；对自己的领域十分了解，往往比上司更懂得自己的工作；他们的工作潜力是否充分发挥，工作负责程度等都带有一定的不可预知性，很难从工作中体现出来，这就为知识团队的管理带来了一定的困难。因此，管理好知识团队就成为当前团队管理的一个重要课题。

　　1．知识团队目标具有高模糊性和变动性

　　团队是为了满足人们需求而产生的，明确的需求是团队工作的基础。然而，知识团队定义需求面临的最大问题在于需求是粗略和模糊的，它可能只是一闪念，或者某种新鲜事物。与一般团队相比，知识团队的目标具有更大的变动性。其目标变化主要来自三个方面：首先是团队领导者的变化。每次出现的新人对团队任务都会有自己的理解，他们或许要求彻底变化，或许对需求有不同解释。其次是技术变化。每当一种新技术进入市场，都会促使人们重新考虑对需求的设想。再次是商业环境变化，其中包括市场环境的变化(新的同类产品、替代产品)、政策变化、汇率变化等。

　　2．知识团队必须满足多个利益相关者的需要

　　与单一职能的团队不同，知识团队面临多种利益相关者，例如团队发起人、内／外部顾客、供应商、高级管理层、职能部门经理、团队成员等。他们都希望通过知识团队使自己的需要得到满足，而他们的需要各不相同，有时甚至互相矛盾。

　　3．知识团队成员具有动态性

　　知识员工从事的是脑力创造性劳动，他们是企业创造财富的主体，喜欢追求自主的工作环境，自我实现需求强烈，一旦组织未给予相应的重视与尊重，其成就感就会受挫，工作积极性就会降低，甚至离开组织。在知识日益受到重视的今天，高知识可获得高薪的市场行情也会引发知识员工的高流动率。

　　4．组织生态性

　　知识团队有生命周期，它随着项目任务的产生而成立，随着项目任务的完成而结束，是一种临时性、柔性化组织。知识团队的生命周期可以是几分钟、几小时、几星期或几年。知识团队需要成员带着独特的专业技能来参加工作，但是这些人只能被阶段性使用，随着工作进展，人员组成在团队生命周期内不断变化，少数人员始终在团队成了一种特例。

　　5．知识团队中领导与成员具有平等性

　　知识团队都是由各种知识背景不同的员工组成，他们大都受过高等教育，在各自领域内拥有团队所需的专业核心技能。这种高知识人才更追求平等、自由、自主的工作环境，传统的等级管理制度与管理方法在知识团队中是行不通的，依靠强制性权力来领导知识团队也是无效的。因此，团队成员与领导之间的平等性已成为知识团队的重要特点之一。

个体特征因素

　　(1)个性与冲突

　　个性是指一个人在生活和实践活动中比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征总和，指一个人区别于其他人独特的精神面貌和心理特征。世界上不存在两片完全相同的树叶，也不存在两个完全相同的人。人们的不同个性导致对相同的问题也会表现出不同的态度，采用不同的办法进行解决。因此，个性差异越大，共性则越少，团队成员合作的可能性就越小，存在分歧、矛盾就越普遍。知识员工与一般员工相比，更加强调自己的个性，这种个性差异往往造成团队成员心理上的冲突，这种冲突

　　(2)价值观与冲突

　　值观是个体所具有的一系列基本信念，是个体对于某种行为类型或存在状态正确与否的一种判断，这种判断将强烈影响知识工作者的态度和行为，因此，价值观是影响知识团队冲突的重要因素。而价值观又受到阅历、工作性质、经济条件、社会地位、文化等多方面因素的综合作用和影响，所以价值观的差异普遍存在。这种差异将导致个体之间乃至知识团队与其他群体之间在目标、信仰等方面产生分歧和争议。与经济利益冲突经常导致妥协不同，价值观冲突很难协调，因为它们体现了基本世界观的不同。在知识团队冲突中，这类冲突更为广泛。

　　(3)角色与冲突

　　莎士比亚曾经说过：世界是一个大舞台，所有男人和女人都是舞台上的演员。运用同样的比喻：所有知识团队成员都是演员，都需要扮演至少一种角色。这里的角色指人们对某个社会性单位中占有职位的人期望的一系列行为模式。知识工作者作为组织中的稀缺资源，经常需要参加多个项目团队，在不同的团队中承担不同的任务，因此就需要扮演不同的角色。当个体面临多种角色期待时，就容易产生角色冲突。个体服从一种角色的要求，就很难服从另一种角色要求，在极端的情况下，个体所面临的两个或更多的角色期待本身就是相互矛盾的。角色冲突将增强个体内心的紧张感和挫折感，最终将影响知识工作者的生产效率和工作满意度。

　　(4)社会经历与冲突

　　人的本质属性是社会性，每个人成长的过程就是社会化过程，然而个体社会生活又具有多样性，不同的生活环境、教育程度、文化传统、风俗习惯、社会实践会造成人们认知、观念以及态度的差异，这种差异可能会引起冲突的产生。例如，某医药公司为开发一种新药品，在公司内部成立一个新药开发团队，团队成员由技术人员、市场人员以及财务人员等组成，市场人员和财务人员对于开发新药的建议经常受到技术人员的忽视，因为技术人员很容易认为开发新药是一项科学研究项目，因此会对非技术背景出身的人不屑一顾，从而导致他们之间冲突的产生。

群体层面因素

　　(1)沟通与冲突

　　沟通是一种信息传递过程，低水平沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。知识团队内部以及与外部信息传递无效的原因可以归结为以下几种：一是信息传递者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊或者被曲解的信息；二是因信息传递工具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；三是因信息传递者和接收者双方互不信任而引起的信息歪曲和人为破坏；四是官僚性组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息误解常常成为冲突的重要来源。然而，沟通并非越多越好，学者们的研究表明：沟通过多或过少都会增加冲突的潜在可能性，当沟通达到一定程度时，效果是最佳的，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。

　　(2)利益与冲突

　　团队是一种特殊的组织形态，是需要协调各种利益的混合体，团队利益包括个人利益、团队整体(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等，主要内容是经济利益，也包括名誉、地位和成就感等非经济利益。不同个人或小团体之间、团队与组织其他部门间的利益对立，往往是团队冲突最基本的动因。人们之间关于利益的争执，主要集中于利益分配上。当他方意图被视为与己方利益相反，或者冒犯了己方关于公平与公正的原则，冲突就会发生。相对于一般的团队，知识团队需要面临团队发起人、内／外部顾客、供应商、高级管理层、职能部门经理、团队成员等多个利益相关者，这些利益相关者间的利益争执常常会导致知识团队内部与外部冲突的产生。

　　(3)目标与冲突

　　每个知识工作者在参加项目团队时，都对其他成员和团队整体抱有某种期望，这种期望就是知识工作者希望参加团队达到的目标。然而，个人目标 与其他成员目标或者与团队整体目标可能有所差异，而团队整体目标与组织中的其他群体目标也会有所不同。这种目标的差异也是造成团队成员与团队整体冲突的主要原因。而且，行为主体的目标越高或欲望越强烈时，就越容易卷入冲突当中。

　　(4)结构与冲突

　　结构对于知识团队冲突的影响，是指知识团队所在组织采取的结构形态对于团队冲突的影响。目前大多数企业采用最多的仍然是职能型、矩阵式或者事业部制组织结构，而无论是哪种组织结构设计，根本设计思想都是以劳动分工为基础，将组织所面临的任务进行分解，建立起相关部门进行处理。这种以劳动分工为基础的组织结构建立起了组织成员之间的相互依赖关系和分配关系。在完成工作任务方面，组织各部门之间必须紧密配合，相互依赖，用管理学家西蒙的话说就是“一方的决策必以另一方的决策事实作为决策前提”。在争夺完成任务的资源以及企业利益分配上，组织各部门又构成一种分配关系，由于资源和利益的有限性，各部门之间必然围绕资源和利益展开争夺。作为一种动态的、临时性的、以任务为导向的组织形态，知识团队弥补了传统组织结构的缺点，更好地发挥了现有资源优势，为企业创造了更多的竞争优势。但是，知识团队毕竟是在其他组织结构基础上设立的，是其他组织结构的有益补充，并不是对它们的完全替代。因此，其他组织形态结构上的弊端也必然会对知识团队产生不利影响，特别是在知识团队的冲突方面。当知识团队与组织其他部门之间的依赖关系随着认知差异或者目标分歧出现时，或者依赖关系限制了各方的行为、欲望或产出时，冲突就很容易产生。处于团队或其他部门中不同位置、担当不同角色的成员，会对团队和组织有各自不同的看法，由此产生“局部思维”。依赖关系与局部思维同时存在，就会导致各方冲突的发生。

　　(5)权力政治与冲突

　　权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了团队成员(个人或整体)在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等往往成为冲突的诱因。因此，一方权力被另一方削减或者权力失衡会导致较弱一方对较强一方加以抵制，甚至把冲突看做是提高权力的一种途径。对权力加以运用来影响欲求结果所做的决策，这被称为政治活动。“政治活动及其所引起的冲突通常是有关个人、团队甚至组织经受痛苦的根源”。大多数学者认为，政治活动是一种自利行为，它包括很多不被团队认可的活动，例如常常为了自身利益而对人欺骗或玩弄，从而导致团队内部的不和谐。当然也有一些学者认为政治活动是一种自然的组织程序，用于解决团队内不同利益主体分歧，恰当的政治活动有助于团队目标的实现。

　　(6)文化与冲突

　　组织文化是组织成员共同认可的、可以通过符号手段进行沟通的一套价值观体系。组织文化对组织冲突起着重要影响，知识团队作为一种临时性的组织形态，其团队冲突也必然受到组织内主文化和团队内亚文化的双重影响。特别是对于大型跨国公司而言，为了适应激烈的市场竞争和快速的技术变化，经常在高技术手段的辅助下，利用信息网络形成虚拟组织形态的知识团队。在虚拟空间里，团队成员可以在任何空间、任何地点协同工作，因此这种虚拟组织形态的团队成员可以来自不同的地域、不同的文化背景，这样可以大大增强组织获取知识的能力，扩大组织运作的边界。但与此同时，源于文化的差异又会导致强烈的冲突，地域、信仰、语言和价值观等的不同，个人思考方式不同，造成基于文化的频繁争执，从而影响团队和组织的工作效率。

　　知识团队的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识团队的管理者本身就具备完成团队任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的团队管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识团队的问题，这就引发了知识团队管理中的诸多矛盾。其实，管理知识团队与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识团队，可从以下几个途径入手：

　　（一）创造团队和谐的氛围

　　知识团队的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。团队的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。

　　氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识团队而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保团队成员得到这种信任、热心和尊重，知识团队的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识团队管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识团队中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。

　　（二）建立共同的有价值的远景

　　团队的远景必须能够振奋人心，启发智慧。团队领导者的主要任务就是寻找提高团队成员能力与士气的因素。对知识团队成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。

　　远景是团队成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。团队的远景是否有意义，取决于它与团队成员共同价值观的吻合程度。团队管理者应反复强调团队的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识团队员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与团队成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与团队员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。总部设在休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出：90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识团队的成员来讲，这往往比薪水更为重要。

　　（三）有凝聚力的领导核心

　　一位有凝聚力的团队领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识团队管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养团队之间的信任和相互尊重，因此他能够将团队成员变成追随者，从而成为真正有魅力的团队领导。影响力是主观的，它是基于团队管理者和团队其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养团队成员之间的信任和相互尊重，因此，能将团队成员凝聚在一起，发挥1+1>2的团队功能。

　　（四）注重心理契约的建立

　　所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。

　　团队目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是团队，在成员的眼中，团队负责人是团队的代表。乙方是团队的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺团队目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识团队的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的组织环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。团队管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。