领导群体素质结构 发表评论(0) 编辑词条

　　所谓领导群体素质结构就是领导成员素质的组合构成，它是一个有机的综合性的高智能结构。领导群体的功能大小不仅仅在于个体素质的高低，更重要在于领导成员素质要素的合理恰当的排列组合，即领导群体的效能在很大程度上取决于领导成员素质的组合构成。领导群体素质结构组成不同，就会有不同的性质和功能。正如物质的结构一样，同样是碳元素，仅仅由于碳原子的排列组合方式不同，就出现了特性迥然相异的石墨和金刚石两种物质。合理的领导群体对社会主义现代化建设事业具有非常重要的意义。

　　领导群体素质结构是领导群体内部各成员的各种素质要素在一定时间和条件下的排列组合方式，它表现出鲜明的整体性、相关性、适应性、稳定性和目的性等特征。

　　1．整体性。领导群体素质结构是由领导成员不同的素质构成的综合体，它们之间相互影响，相互作用而形成一个有机的整体。一个领导群体的功能是由构成这个群体的各个要素相互作用而产生的，其作用的发挥是以整体的形式出现的。在一个领导群体中，即使各个要素并不完善和优良，但经过科学地组合，就可以产生良好的整体效能。

　　2．相关性。领导群体素质结构的相关性表现在两个方面：一方面是在领导群体中，领导成员的素质会从不同角度对领导群体发生作用，从而形成领导群体素质结构的合力。这种合力决定着领导群体领导效能的高低。另一方面，领导群体中各个成员的素质会发生相应作用、相互影响。这种影响可能是积极的，也可能是消极的。合理的领导群体素质结构是各领导成员素质之间相互补充、互补协调，从而形成强大的领导合力，产生更高的领导效能。

　　3．适应性。领导群体素质结构，作为一个系统，必须适应外部社会环境的发展变化，不断调整自己的内部要素，发挥应有的效能和作用。领导活动总是在一定的社会环境中进行，而环境条件总是处于不断的发展变化之中。被领导者的状况也因时而异，因此，随着环境的变化与发展，领导群体素质结构必须适时作出调整，以适应其要求，更好地发挥领导效能。

　　4．稳定性。领导群体素质结构是由各种素质要素排列组合而成的，一经形成就具有相对的稳定性，体现出其性质特征，发挥出一定的功能。领导群体素质结构的相对稳定性，是其正常发挥作用的基本前期。如果总是变化不定，就不可能正常地发挥其领导功能。

　　5．目的性。一定的领导群体是为了领导一定的组织、实现一定的目标而建立的。任何领导群体的素质结构都会体现它的目标要求，即目标不同，整体素质结构的要求也就不同。我们追求领导群体素质结构的优化组合，从整体上说是为了加速实现社会主义现代化这一宏伟目标，至于各个领导群体的素质结构要求，则应根据各自的目的要求而定。

　　领导群体素质结构的构成是指领导群体素质结构的构成要素，这些构成要素即为领导群体素质系统的子系统，是领导群体素质结构的子结构。这些子结构包括品德结构、知识结构、智能结构、专业结构、年龄结构、气质结构等，从而构成了多系列、多层次、多因素、全方位的动态的领导群体素质结构系统。一个合理的领导群体素质机构应该包括以下几个方面：

　　一、优良的品德结构

　　品德结构是指构成领导群体的成员的不同思想品德倾向的排列组合。人们常用“德才兼备”四个字来字为衡量领导者是否称职的标准，而“德”则是核心。因为领导就是服务，每个领导者都要牢固树立“公仆”观念，全心全意为人民服务。但作为一个领导群体，领导者个人具备“个体品德”还是远远不够的，必须将具备不同思想品德的领导成员，科学地组合在一起，形成理想的“群体品德”，才可获得良好的领导效果。

　　在现实的组织管理活动中，领导群体的“群体品德”对组织的生存及其健康发展尤为重要。从个人决策与群体决策相比较的角度而言，个人决策的风险性往往随着领导者个人的品德、素质而定，即使出现错误，也易于纠正；而群体决策则不然，若是领导群体品德出了问题，一旦做出错误决策及行为，其不良后果往往是十分惊人的。经济生活领域中的集体腐败现象便是一例。因此，建构领导群体理想的品德结构是各级组织组建时应该认真考虑的问题。

　　领导人才的品德结构一般可划为四个层次，这四个层次相互联系，构成了领导人才品德的主要内涵。

　　(1)政治品德。指辩证唯物主义和历史唯物主义世界观，以及建立在这个世界观基础上的政治立场，代表无产阶级的先进思想等。

　　(2)思想品德。指以高尚的思想道德情操处理人际关系、公私关系，以正确的态度对待金钱、荣誉、地位以及其他物质利益，作风正派，廉洁奉公，等等。

　　(3)工作态度。指要有强烈的事业心和高度的责任感，兢兢业业，忠于职守。

　　(4)心理品质。主要指情绪饱满，胸襟宽广，兴趣广泛，意志坚强等。

　　在现实生活中，由于每个领导成员成长道路、受教育程度及工作经历的不同，其在“德”的四个层次上，也不可能均衡发展，而是明显地表现出 “各有长短”。例如，有的人政治立场十分坚定，工作态度也不错，但可能私心较重，过分注重物质待遇；有的领导者政治品德和思想意识都很好，但在工作态度上却缺乏强烈的事业心和高度的责任感；也有的领导者在“德”的前三个层次上表现都很好，但心理品质欠佳，心胸狭窄，人际关系难以打开局面，或是意志不坚定，一遇到挫折就情绪低落。上述情况，都使领导者个体呈现出不同的品德倾向，从而造成了领导群体素质结构在“群体品德”上差异，最终导致了领导群体性质和功能的不同。因此，在组建领导班子的时候，我们一定要首先考虑品德结构的优化配置，尽力在“德”的四个层次上，使优良的“个体品德”在质和量上都占据优势，从而获得良好的“群体品德”，它不仅会促进领导活动效能的提高，而且反过来也强烈地影响和制约着班子中每个成员的“个体品德”，使领导班子的品德结构形成良性循环的态势。

　　二、互补的知识结构

　　知识结构是指构成领导群体的成员的不同知识类型的排列组合。这里所说的知识，既包括书本中的理论知识，也包括实践经验知识。由于主客观的原因，每个人所具有的知识，其广度、深度、向度都是不同的。因而，在一个领导群体内部，要求每个领导成员都具有同等的知识素养是不可能的。即使由—些知识素养相近的人组成一个领导群体，也难以形成一个良好的知识结构。合理的知识结构应该是立体形式的，应由多层次、多领域知识素养的人按一定方式组合而成，并随着现代科学技术和社会经济的发展而不断发展。只有这样，才会形成一个知识结构相对合理的领导群体，并使每个具有不同知识素养的领导成员，都能各尽所能，各得其所。

　　三、优化的智能结构

　　智能是指人们获得知识及运用知识、经验解决问题的能力。智能结构是指领导群体内部各种不同智能类型的人的配比组合。弗兰西斯•培根在《论学问》一文中指出：“各种学问并不把它们本身的用途交给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧。”这就是说，知识与智能是密切相关而又不同的两回事。知识的运用离不开智能，而智能的培养和发展也离不开知识，但知识的多少和智能的高低不一定成正比。智能不能伴随着学习知识的过程自然而然地形成，必须有意识地培养和锻炼。所以在学习知识时，还应注意对智能的开发和利用。

　　智能可以以多种能力形式表现出来，如自学能力、思维能力、观察能力、研究能力、操作能力、表达能力、组织能力、创造能力等等。这些能力又相互影响、相互融合。具体到某些人身上，则可能某种类型的能力表现得较为突出，从而形成不同智能类型。大致说来，人才有发现型、再现型和创造型之分。发现型人才，善于观察，长于研究，可以从纷繁复杂的现象中产生灵感，发现问题；再现型人才善于操作，长于表达，可以把科学实验成功地再现，将理论变成现实；创造型人才勇于探索，善于创新，可以在前人经验与理论的基础上，有所突破，有所创意。当然，在现实生活中，这三种智能类型难以截然分开，而各种智能类型都具备的人才亦为少见。

　　一个有着科学智能结构的领导群体至少应由下述四种人组成：思想家、组织家、实干家和谋略家。思想家具有较强的分析综合能力和想象、判断能力，他头脑清醒、思想深邃，善于驾驭全局、明察秋毫、预测未来，从而可以深谋远虑，做出科学决策；组织家具有较强的指挥能力、控制能力和协调能力，善于发现和使用人才，协调各种关系，激发员工潜能，进行科学管理，可以统御队伍，组织活动；实干家具有较强的实施、操作能力，他思想开放、勇于进取，可以身先士卒，任劳任怨，为实现组织目标而兢兢业业、鞠躬尽瘁；谋略家具有运筹帷幄、决胜千里的能力，他善于发现问题，反应敏捷，忠诚地为思想家、组织家和实干家出谋划策。只有由上述各种不同智能类型的领导成员，按照实际需要科学合理地组配起来的领导群体的智能结构，才能形成领导群体的最佳群体结构，发挥最佳的整体效能。

　　四、配套的专业结构

　　专业结构是指在领导群体中，按其专业与职能的不同，形成一个比例构成。任何一个组织或团体都有特定的社会功能，要实现这一功能，其成员必须具有一定的科学知识。但是，随着现代科学技术和生产工艺的纵深发展，学科和专业不断地加速分化，分支学科越分越细越多。随着学科专业的高度分化，专业人才也越来越高度分化，对专业知识的掌握和研究也越来越难，往往需穷经皓首方成大器。因此，任何一项领导活动，都不可能由一种专业的人才去单独完成，必须经过精细的分工与高度的综合。这正是组建一个领导群体时，必须考虑其专业结构的原因。

　　列宁曾说：“要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高度的生产技术，就要有一定的科学修养。”又说：“要管理，就必须熟悉业务，作一个出色的管理人。”从这里我们可以看出，一个领导班子应根据组织或团体的类型和各个成员的分工来建构合理的专业结构，主要应包括三种专业类型：一是管理型。现代领导必须懂管理，并且须具备高超的领导科学艺术。因为领导就是组织和指挥一群人向着既定目标前进的过程，领导者必须运用恰当的领导方法和艺术，合理组织，指挥协调，沟通控制，使得整个组织能够高效迅速地实现目标任务。二是业务型。领导者必须熟悉业务，要懂行。根据组织的性质和功能以及领导者各自的分工和职权范围，他必须掌握相关的业务知识。以企业组织为例，相关的领导者必须熟悉从企业发展规划、生产计划到人事、财务等管理，乃至销售和技术服务等各项业务。三是综合型。即指领导者必须具备一定的现代科学修养，经过必要的教育训练，具备一定的知识。一个领导班子应该对上述各种不同专业的领导成员个体按其所担任的职责，进行合理组合，形成一个互相调剂，门类齐全的领导群体，方能为实现一定的组织目标和任务创造有利条件。但是领导群体专业化，并不等于专家化。让专家去从事有关专业的领导和管理工作，确实有许多有利条件。但必须注意的是，并非任何科技专家都能做好现代领导和管理工作，因为领导和管理本身就是一门专业，因而，在理解领导群体专业结构时，也要注意用人所长，各得其所。

　　五、梯形的年龄结构

　　年龄结构指的是领导群体中不同年龄梯次成员的配比组合。任何一种人的群体，都是由不同年龄的个体组成，领导群体也是如此。年龄不仅是生理、心理功能的标志，而且也是人的知识、经验多少的标志之一。合理的年龄结构，是一个关系到领导群体是否具有旺盛的生命力和创造力，关系到领导群体成员的动态平衡及其能否发挥最佳效能的问题。它的基本作用是：一方面充分发挥各年龄区段干部的最佳智力效能，使其互补互促，形成整体功能，与所承担的职责相适应；另一方面有利于正常的合作交替，保持新老干部的自然接交。

　　领导群体的梯次年龄结构，是由适当比例的不同年龄区段的干部构成的整体。不同年龄区段的干部有不同的长处，在领导群体中所起到的作用是不同的。老干部久经考验，深谋远虑，善于应付复杂的局面；中年干部年富力强，兼有青老干部的长处，起着承前启后的桥梁作用；青年干部易于接受新事物，富于进取精神和创造精神。如果一个领导群体由同一年龄区段的干部组成，呈现为平面的年龄结构，就可能出现同步老化，精力不济，或者经验太少，处事困难。而三者的有机结合，既能发挥各年龄区段干部的最佳效能，又能使领导群体的整体效能与其所承担的工作任务相适应。

　　领导群体年龄结构的梯次性，是实现新老领导干部交接班的有效途径，可以使领导群体有条不紊地实现新陈代谢，保证领导活动的稳定性和连续性。对不同层次的领导群体，三者的比例可以各有不同，一般应使年富力强的中青年干部占多数或大多数。同时又要使领导群体梯次的年龄结构实现动态的平衡。

　　六、协调的气质结构

　　气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。气质具有极大的稳定性，虽然在环境和教育的影响下，气质也会发生某些变化，但是同其他心理特征相比，其变化要迟缓得多，“江山易改，秉性难移”讲的就是这个道理。而且，有某种气质类型的人，常常在内容很不相同的活动中都会显示出同样性质的动力特点。古希腊著名医生希波克拉底首先提出了四种气质类型学说，一是胆汁型，这种人一般精力充沛，情绪发生快而强，言语动作急速而难以自制，内心外露，率直、热情、易怒、急躁、果断；二是多血型，这种人一般活泼爱动，富于生气，情绪发生快而多变，表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、浮躁、轻率；三是粘液型，这种人一般沉着安静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作迟缓，内心不外露，坚毅、执拗、忸怩、淡漠；四是抑郁型，这种人一般柔弱易倦，情绪发生慢而强，感情体验丰富而不外露，言语、动作细小无力、胆小、孤僻。这四种气质类型无所谓好坏，任何一种气质类型在一种情况下可能具有积极意义，而在另一种情况下，可能具有消极意义，都是因时、因事而异的。

　　所谓气质结构，是指领导群体中各种不同气质类型的成员的配比组合。在现代领导活动中．领导者要面临和处理的事千差万别，即使是同一工作，也有不同的情况发生，所以领导群体应由不同气质类型的人组成。不同气质类型的领导成员搭配在一起，就可以协调组合，互补搭配，发挥各种气质的积极因素，弥补其中的消极成分；从而形成一个刚柔相济、动静共存的合理的领导群体素质结构。例如：在性格上，既要有开朗、活泼、善于交际的人，也要有沉着、稳重、长于运筹的人；在志趣上，既需广征博采者，也需专研深究者；在脾气上，既需热情豪放者，也需凝重老练者；在风度上，既需大胆泼辣、敏捷明快者，也需慎言慎行、柔中有刚者。总之，领导群体气质结构的协调效应，应以“个体气质”上存在的差异性为基础。

　　虽然，领导成员之间的气质协调和互补，只能在有益的气质差异中产生，但这种差异不能超过一定的“度”。否则，无益的气质差异，只会导致内耗丛生，失去气质协调的基础和条件。所以，构建科学合理的气质结构，应从实际出发，因人制宜，严格把握个体气质差异的“度”。

　　领导群体素质结构的优化，是指与每个领导者相关的人的知识、智能、气质等素质要素的排列组合方式的合理化和科学化。如何判断领导群体素质结构是否科学合理呢？一般地说应该符合以下几条优化标准：

　　1．互补性

　　就是把每个领导者的智能合理地组合在一起，互相学习，取长补短，从而产生新的智能，达到“整体由部分组成，整体大于部分之和”的效果。

　　2．开放性

　　领导群体的开放性有三个层次，即：优秀的领导群体具有很强的智能输出能力和智能输入能力；较好的领导群体能够根据领导目标和领导功能的变化对自身结构进行自我调整；领导群体的相对稳定性和个体的合理流动性。

　　3．能位性

　　结构科学化的领导群体，必须技职能相称的原则安排领导成员。实践经验告诉我们，在高能级的岗位上选派低智能的领导者，或在不需要专业性很强的岗位上安排有较高专门水平的专家，都会影响整体效能和个人智能的发挥。

　　4．精干性

　　领导群体的成员组成要力求精干，从实际工作需要出发，按必要的最小量进行组合，既没有多余的人，也没有多余的层次。实践证明，领导班子人员组成精干与否，与整体效能有直接联系，人浮于事是影响整体效能的重要原因之一。

　　除了这四个优化标准外，上文提到的领导群体素质结构的五个特征也是判断一个领导群体素质结构是否优化的重要标准。总之，结构科学化的领导群体必须是：不仅能使每个领导成员人尽其才，才尽其用，而且能够互相补充，协调一致，从而产生巨大的集体力量；人员精干，运转灵活，后继有人，有很高的工作效率和自我调节能力；能胜任它所担负的工作任务，适应我国社会主义现代化建设的客观需要。

　　领导群体素质结构的合理化对实现科学领导，对社会主义现代化建设具有十分重要的意义。

　　1．领导群体素质结构合理化，有利于实施系统集体领导。现代领导活动高度复杂化、综合化，仅凭个人的经验、能力是无法实施有效领导的，必须合理搭配领导成员，使具有各种专长、各种能力的领导者各显神通，各司其职，才能最大限度地发挥领导集体的整体功能，实现系统化的有效领导。

　　2．领导群体素质结构的合理化，有利于实施创造性的领导。实践证明，不同专业、年龄、能力、气质的领导者的优化组合，通过他们之间的相互作用，相互补充和协调，会产生“1+1＞2”的放大效应，能够发出创造性的成果，使一个组织焕发蓬勃的生机和活力。

　　3．领导群体素质结构的合理化，有利于实施高效能的领导。当今世界使一个飞速发展变化的时代，各种问题复杂多变，盘根错节，新矛盾、新事物大量涌现，这些都需要领导者及时正确处理。只有合理的领导群体素质结构，才能适应时代的需要，使各领导成员科学合理安排，各司其职，各尽其能，实施高效能的领导。

　　4．领导群体素质结构的合理化，有利于社会主义现代化事业的兴旺发达。合理的群体素质结构，能使领导集体团结一致，同心协力，积极进取，推动组织的发展，促进社会主义现代化大业的兴旺发达。反之，结构不合理就会使领导集体内部相互扯皮，内讧不断，造成严重的内耗，削弱组织的整体功能，这样的领导集体是不可能带领人民群众进行社会主义现代化建设的。

　　领导群体素质结构的优化是一个复杂的问题，优化的方法和程度是多种多样的，应视具体情况而定。下列原则对现代领导群体素质结构优化具有普遍的指导意义：

　　1．适应性原则

　　实现领导群体素质结构的优化，归根结底是为了适应不同地区、行业、层次、单位、部门的各项领导工作的客观需要；适应不同阶段管理目标的发展变化；适应不同下属群体的意愿；适应不同的工作环境和人际关系；适应现代化的先进管理的意愿；适应现代化的先进管理手段和方法等等。客观形势清楚地告诉我们：这种适应性难度越来越大，幅度也越来越宽，涉及的因素也越来越复杂多变，不仅不能一次完成，而且也不能由某个阶段的多次组配来完成，而是一个随着形势发展不断调整、不断完善提高的过程。原有的不适应性问题解决了，还会产生新的不适应问题需要解决；适应性总是相对的、暂时的，不适应性总是绝对的、长远的。面对着客观形势的严峻挑战，各级各种领导群体，都只有通过不断优化自身的素质结构，才能适应现代化建设事业的要求，并促进领导群体的不断完善、发展和提高。

　　如何贯彻这种适应性原则，人们通常有两种截然不同的态度：一种是消极被动的态度，他们总是要等到这种不适性明显地妨碍着工作的开展，问题成堆，矛盾激化，才迫使他们不得不去进行“头痛治头，脚痛治脚”的匆匆忙忙的修修补补，最多也只满足于“眼前还过得去”，而不去从根本和长远地解决问题，总是这样消极被动地应付着客观形势的严峻挑战。另一种是积极主动的态度，他们总是对于领导工作的任务、特点和发展趋势保持着清醒的估计，从而及时地预测到未来可能出现的问题和缺陷，提前调整群体结构，防止问题的发生，牢牢地掌握主动权，彻底摆脱被动、忙乱的工作状态，总是这样积极主动地迎接着客观形势的严峻挑战。现在的问题不是要不要适应，而是如何积极主动地适应的问题，或如何变消极被动为积极主动适应的问题。

　　2．互补性原则

　　以系统的观点来看，在领导群体素质结构的各个主要因素之间，都存在着千丝万缕的联系。只要它们配比恰当，结构合理，就能产生有益的互补的整体效应。系统整体效应的概念出自于著名的贝塔朗菲定律——整体大于各部分的总和。即系统的整体功能大于各组成部分的功能之和，也就是“1+1>2”效应。这一效应说明系统内部各部分之和在功能上发生质变。这种互补的整体效应运用于领导群体素质结构上就表现为：首先，在领导群体系统的品德、智能、知识、专业、年龄和气质的六个子系统上，各个领导成员的单项素质分别通过合理的配比组合，取长补短，从而取得有益的单项素质互补效应；其次，对领导群体而言，每个领导成员的综合素质也应相互补充，形成更大的整体效应。只有这样，才能达到领导群体整体优化和扩大整体功能的目的。

　　但是，领导群体素质结构的这种互补效应，涉及的因素常综复杂，我们在组建或调整领导班子时，要做到“十全十美”、“面面俱到”是很困难甚至是不现实的，较常见的有效办法大体是这样：

　　第一步，针对不同地区、行业、层次、单位或部门的实际需要，确定本领导群体必须具备的主要功能和素质；

　　第二步，根据这些主要的功能和素质，挑选内在条件具备的领导人才作为本领导群体的核心人物或“第一把手”；

　　第三步，再根据这位核心人物“个人素质”的长处与不足，按互补性原则，确定其他领导成员必须具备的主要功能和索质；

　　第四步，再根据其他领导成员必须具备的这些主要功能和素质，选择内在条件合适的其他领导人才，从而形成一个优势互补、结构相对优化的领导群体。

　　这是一种简便实用、效果较好的组建方法，当然还要辅以必要的民主审议和上级审批的程序。采用这种组建方法、能使我们从现实的纷杂的各种因素中，抓住最主要的个人素质条件，产生较理想的优势互补效应，形成较优化的领导群体素质结构。

　　3．精干性原则

　　所谓精干性原则又称“少而精原则”，就是要尽可能用最少的人去办最多的事情，使领导群体形成一个精干紧凑的运转系统。组建领导班子时，必须按照这个原则来确定领导班子成员的人数和领导班子的层次，避免出现多余的人员和层次，以达到群体精干高效的目的。为什么必须避免多余的人员和层次，多一点人或层次有什么不好呢?首先从人数上看，任何一个群体都要尽可能“少而精”，用最少的人数去办最多的事情，决不能三个人的活儿五个人干，尤其作为指挥中心的领导班子，更不应允许有多余的人。常言道：“—个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。—个群体人数过多未必是好事，一个领导群体的人数过多，各种思想、主张、个性等，组配稍有不当，人越多越容易产生分歧、矛盾甚至内乱，越容易各行其是，难以统一。解放车歌词唱道：“步调一致才能得胜利”。如果领导群体不团结，认识不统一，“一人—把号，各吹各的调”。这样怎么能步调一致进行统一高效的指挥呢?有人比喻，一个领导班子就如一台机器，多一个人就如同多一个零件，也就等于多—个产生故障的因素。倘若硬要把一个多余零件安装上去，就势必会影响整台机器的正常运转。这个比喻很有道理。其次从领导层次上看，如果某个层次在领导系统的整体设置是不必要的，那么即使它的所有成员的个体素质和群体素质都很好，由于整个层次的设置不必要，因此他们就都成为多余的人员，根本谈不上发挥什么理想的整体功能，而且由于增加了不必要的信息传递层次，而必然降低其整体效率。所以无论从哪个人面来看，按精干原则来确定领导群体的人数和层次，都是完全必要的。总之，精干原则要求组建领导班子时，首先应先做工作分析和人员分析，真正做到因事择人，人尽其才，才尽其用；其次要做到减少层级，给领导班子“消肿”，使领导班子的组建真正符合经济学的投入、产出关系，使组织实现最大的经济效益和社会效益。

　　4．平衡性原则

　　所谓平衡性原则，就是随着客观形势的变化和领导群体内部主要因素的变化，及时调整其内部结构，使其保持一种动态平衡状态，以便使其结构在任何时候都能基本保持在最佳状态。必须指出：领导群体素质结构优化，不仅是个挑选人才和进行年龄、知识、专业、智能和气质等组配问题，而且还有个通过不断的培养教育和调整完善等，保持群体结构内部的动态平衡和群体结构与客观环境需要之间的动态平衡问题。如果这方面的经常性基础工作没做好，即使已经组建起来，而且当初看来内外部都很平衡，结构优化的领导群体，也难以始终保持这种最优状态，这是复杂多变的社会新形势所决定的。为此必须注意：

　　第一，必须保持领导群体在整体上的相对稳定

　　必须注意，所谓动态中求平衡，一不是无原则、无计划地盲目乱“动”，二不是不需要相对稳定，三不是只要“动”就非换人不可。也就是说，领导群体素质结构的调整组配，必须有计划、有步骤、按原则地进行；要尽可能保持原领导班子的相对稳定，尤其人员不能过于频繁随便变动，不是在特别必要时不能搞大换班，防止“一朝天子一朝臣”，保持领导活动的连续性；不要一提调整结构就非“换人”不可，除了“换人”还可以“换思想”、“换知识”、“换专业”、“ 换智能”等等，这些都能达到结构合理的目的，更经常的办法还是只“换智力”不“换人”。

　　第二，在保持相对稳定的同时适时地进行必要调整

　　更经常的办法是只“换智力”不“换人”，并不是绝对不“换人”。就我国的机构改革和人事制度的改革，都是一种较重大的社会变革。尤其是新创建的领导班子，难免出现某些失误，比如人才挑选不够准确，形势要求有了新发展，人才有了新来源或新补充，有的领导成员自身发生了新变化，等等，这些新的情况都是可能随时发生的。所以在保持领导群体相对稳定的同时，还必须对个别不合适的“零件”，进行适时和必要的调整(换人)。但这种调整除极个别特殊情况外，一般都应在任满换届时进行，有的换换地方，有的调调工作，有的动动岗位。不到万不得已，切不可搞“大换班”，造成人事“大地震”。

　　第三，要跟上时代的步伐，不断更新对领导群体的要求

　　领导群体素质结构的优化标准，不应该是一成不变的，必须根据不断发展的形势，不断提出与形势相适应的新要求，使领导群体素质结构随着不断发展的形势而不断地提高。这主要表现在两个方面：一是知识的更新和补充，包括正规教育、短期培训、学习进修形式；二是实践经验的积累和深化，包括开展多种形式的竞争和考察他们的工作能力和业绩等，有效地提高每个领导成员的个体素质。

　　第四，定期或不定期地适当交流部分领导成员

　　为了更好地适应形势发展的要求，每隅5—8年(不宜太频繁、也不宜相隔时间太长)进行一次部分领导成员的交流是必要的。这种必要性主要是：有利于启用新生力量；有利于“远缘杂交”，防止“近亲繁殖”；有利于防止人员结构僵化，产生固步自封、因循保守、形成山头宗派之类的弊病，保持结构优化的动态平衡。

　　总之，要优化领导群体素质结构，就必须遵循平衡原则，做到“静”中求稳，“动”中求新，“动”“静”结合，相得益彰。这是一种科学的灵活调节措施。只有这样，才能保持领导群体素质结构的最佳状态。

　　5．自优性原则

　　所谓自优性原则，也就是自我完善原则。无论是对一个领导群体还是其成员个人，如果缺乏自我完善的意识和能力，都不可能真正成为一个好领导群体或好领导人。从道理上说，上级领导机关和组织人事部门，对其分管的下属领导班子群体及其成员的情况应该是“心中有数”的，但事实上最“心中有数”的莫过于该领导群体及其成员自己。因此要使领导群体素质结构达到最优状态，最关键的一点就是不能把希望完全寄托在上级领导机关和组织人事部门，一味地依赖外力的作用是靠不住的，而应该要求各级领导群体具备自优而自我完善的意识和能力。这就是自优或自我完善原则。