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《为未来竞争》

《为未来竞争》(Competing for the Future):近十年来最具影响力的商业类书籍

• 作者：加里·哈默尔（Gary Hamel）:世界一流的战略大师;C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）:国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家
• 首次出版：1994年
• 全书名：《竞争大未来:未来成功的基础》(Competing for the Future)
• 被誉为：
  • 近十年来最具影响力的商业类书籍
  • 《商业周刊》年度最佳管理图书

　　《为未来竞争》(Competing for the Future)是加里·哈默尔和普拉哈拉德于1994年合作完成的著作。这本书一问世，就被众多商业刊物赞誉为近十年来最具影响力的商业类书籍，引起了人们对管理学新理念的深层思索。

　　在这本书中，哈默尔和普拉哈拉德反对当时那种把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，因此，它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动的影响。哈默尔和普拉哈拉德则尖锐地提出，这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手是如何做的，再来决定自己采取何种行动。他们明确提出：把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。

　　哈默尔和普拉哈拉德在《为未来竞争》一书中创造了“核心竞争力” (Core Competencies)的概念。有时，这种“核心竞争力”往往被定义为某种独一无二的技能或特性，即“公司最擅长的东西”。而实际上，这一概念要比上述定义复杂得多。加里·哈默尔和普拉哈拉德认为，“核心竞争力”并不是一个公司对自身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发，假如公司的某个特性并不是顾客想要的，那么它就不能被称为“核心竞争力”。

　　“核心竞争力”的概念为人们提供了一套战略原则的基础：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础，制定一个既满足顾客需要，又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。

　　“战略意图”(Strategic Intent)是哈默尔和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念。他们认为，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗人整个企业。挑战和动力是这一概念的重要组成部分。公司员工必须对这种战略意图深信不疑，随时准备迎接挑战，并且努力将其变为企业的动力。哈默尔和普拉哈拉德强调“战略弹性”的重要性，按照他们的设想，公司战略会向人们发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。

　　在这本书中，哈默尔与普拉哈拉德再三强调，资深经理人一定要向前看，并深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来数十年的各种重大挑战。他们认为，如果未能花时间去思考公司未来的走向，那么资深经理人一定是把时间花在了组织重整与再造工程上。他们并不否认从事这两件工作的必要性，但也提出，这些工作多半是在帮助组织维持现状，而与建造一个能应付未来挑战的组织扯不上什么关系。“组织重整工作的目的，是要改正过去所犯的错误；再造工程的宗旨，也不过是要赶上竞争者而已。”

创造未来，企业经理人具备敏锐的产业洞察力和对产业发展的远见。哈默尔和普拉哈拉德贯穿全书的看法是：资深经理人必须认清一个事实，今后经营事业的真正重心，应该放在如何掌握未来竞争的机会。具体而言，是要回答下述问题：我们将来应建立何种核心竞争力？我们应开发哪些新产品及其对应的观念？我们应该建立哪些联盟？我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划？我们应该追求何种发展目标？

　　1．“组织重整”的再省思

　　哈默尔和普拉哈拉德发现，近几十年来，由于同业激烈的竞争，许多一度是业界领导者的公司，如施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等，纷纷采取行动，企图赶上产业前进的脚步。他们经历了痛苦的改革过程，但有些企业最后仍难逃失败的厄运。最近，更多公司步他们的后尘，尝到同样的结果。究其原因，哈默尔和普拉哈拉德认为，那些公司之所以会失败，在于这些公司是由经理人，而不是由领导者在经营；是由维修工程师，而不是由建筑工程师规划未来的方向。也就是说，资深经理人对组织重整及再造工程这两件工作的重视程度，远远高于对未来事业的设想；他们关切今日事业的维持，远甚于明日事业的创造。

　　在论及组织重整与再造工程时，哈默尔与普拉哈拉德用幽默而形象的语言描述：组织改革通常包括企业缩编(downsizing，亦称企业减肥)、削减间接成本、员工授权、程序重新设计，及投资组合合理化分析等等。换言之，当面临成长停滞、利润降低及市场占有率下降等竞争力衰退的现象时，大多数企业主管将被迫拿起手术刀，进行人人厌恶的组织重整手术。动手术的目的，是要割掉多余的组织层级，及切除表现差劲的事业。不想动这类急诊手术的企业主管，不用多久甚至自己的饭碗都会丢掉。IBM的约翰·艾可斯与通用汽车的罗伯特·史坦培，就是因为狠不下心肠裁员，而被董事会炒了鱿鱼。经理人在该前进时未前进，在该转弯时未转弯，这些错误导致近年来许多大企业大举裁员。

　　组织重整以及伴随而来的大幅裁员，无疑损害了无数家庭及人们的生计，甚至造成整个社区的荒废。公司却打着提高效率及生产力的旗号，宣称裁员是不得已的，甚至是必须采取的行动。然而实际情况是，如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。原因如下：

　　任何一位最高主管都明了一件事，如果他未能有效运用现有资源，立刻就有人来接替他的职位。而董事会用来评估最高主管考绩的指标，就是投资回报率。影响投资回报率高低的因素有两个：一个是分子(净收入)，一个是分母(投资额、净资产或资本额，服务业则以员工人数计算更为精确)。最高主管都知道，增加分子与减少分母均能提高投资回报率。但他们也明白，增加分子(净收入)牵涉到掌握新的生意机会、正确预期顾客需要的变动，及建立新竞争力等工作。这部分不仅困难多，而且成效难以预料。反观分母部分，只要狠得下心裁员，立刻就会减少，而且多寡完全处于自己的控制之下。因此，为了求得速效，“聪明”而长于计较的最高主管都会设法走裁员(减少分母)的路，使账面上的投资回报率短期内就获得提升。

　　未来竞争的意义不仅包含要抢占先机，也包含进一步提高生产力。然而，提高生产力的途径不止一条。除了减少分母外，最高主管亦可透过增加分子，也就是增加净收入来提高生产力。换言之，在现有资本及人力资源不变的情况下，倘若能提高生产力，净收入及投资回报率自然相对增加。哈默尔和普拉哈拉德说：“减少分母当然是一条可行方案，但我们相信，增加分子更是公司迫切需要采行的方案。当其他竞争者正以5％、10％或15％的净收入成长率不断壮大之际，公司若不提高净收入，而从裁员着手改善竞争力，无异将市场占有率及公司的未来前途交到竞争者手中。行销战略家称之为‘收割策略’(harvest strategy)，认为头脑简单的人才会采用这种策略。”

　　裁员产生的高社会成本亦不容忽视。个别公司也许可以规避这些成本，社会却躲不掉。制造业裁掉的人，服务业不可能照单全收。事实上，自1989年起，适逢英国经济不景气，服务业也开始大量裁员，迈向服务业本身的恶性循环。另外，裁员将导致员工士气降至谷底。员工常听到管理当局宣称“员工是本公司最重要的资产”，实际看到的却是“员工是本公司弃若敝屣的废物”。

　　基于上述原因，哈默尔和普拉哈拉德提出，组织重整甚少带动公司根本的改善。在大多数情况下，组织重整只不过是“多拖了一点时间”而已。

　　2．“再造工程”的再省思

　　在哈默尔和普拉哈拉德看来，组织重整只是企图改正过去所犯的错误，而非创造将来的市场。当企业主管逐渐发现，减肥并不能真正解决问题、甚至是一条死胡同时，聪明的企业开始竞相追求再造工程。组织重整与再造工程的差别在于，后者起码给予了管理当局一个希望：在组织变得更精简之际，经营状况也会变得更好。然而，许多公司的经验指出，再造工程仅能帮助公司赶上竞争者，无助于使自身成为市场领导者。

　　两位管理大师对比、分析了美国和日本企业在竞争优势问题上的差异之后，说：“今天的高级经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些‘竞争优势’很重要，然而它们充其量只是必须具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为‘调适力’，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想像力，能够先发制人的公司。”

　　进而，哈默尔和普拉哈拉德用以下两组问题来概括一家公司是否能成为“市场领导者”并在未来保持这种位置：

　　今日

• 你们今日服务的顾客是谁？
• 你们今日通过哪些管道服务顾客？
• 你们今日的竞争者是谁？
• 你们今日的竞争优势基础何在？
• 你们今日利润的来源为何？
• 你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？

　　未来

• 你们将来服务的顾客是谁？
• 你们将来通过哪些管道服务顾客？
• 你们将来的竞争者是谁？
• 你们将来的竞争优势基础为何？
• 你们将来利润的来源为何？
• 你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面。

　　他们断言，商场上没有所谓“持续的”地位，只有随时调整步伐，才有可能维持既有的地位。

　　3．创造未来

　　哈默尔和普拉哈拉德对这一问题的论述，同样是以提问的形式展开？我们应该采取何种行动，确保产业发展对我们最为有利？想要取得未来的领先地位，我们现在应该开始培养哪些技能或能力？我们应该如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？当大多数公司的内部对未来远景尚众说纷纭之际，资深经理人的首要任务是，集思广益，促使内部对未来产生共识。关于对未来的看法、机会在哪里，及对组织变革的认识，绝不是一小部分人的事。每位组织成员都有责任，也能有能力帮助公司界定未来。

　　位于德州普雷诺市的电子资料系统公司(Electronic Data Systems)，发展出一套程序，用来建立对未来的观点。该公司在企业前景一片光明的情况下，管理当局得到一个结论，和其他大企业一样，电子资料处理公司对“大企业症候群”也不能免疫。管理当局遂决定制定新战略，为确保今后十年产业领导地位而努力。他们成立了“企业变革小组”，该小组和管理当局沟通过后，受命发展出一套方法，目的在于研究拟定新的经营方向。小组邀集全球各地分公司的 150位经理人，每一次30人，在德州达拉斯开会。五次会议下来，与会者纷纷就公司将来面临的威胁与机会，提出各项看法与建言。最终，一项企业发展新战略出台了。

　　新战略具备全球化、信息化及个性化三大特点。根据公司现有及将来应发展的信息应用能力，新策略重新划设地理、文化及组织的界限；协助顾客将资料转变为信息，将信息转变为知识，再将知识转变为行动以及大量研究开发顾客所需的服务与产品。在制定新战略的过程中，不断有挫折、意外、意想不到的见解，进度也一再延误。超过2000人参与行动，总计投入三万个工时，其中1／3是经理人利用加班时间进行的。一年后，所有参与人员对产业未来的远景产生共识。他们的看法更宽广、更有创意、更有先见之明。不是只有一小部人或少数精英分子，甚至也不仅仅是资深经理人，而是所有经理人都持相同的看法。更重要的是，参与者不仅认为上述过程是在制定企业发展战略，更是在培养他们的领导统御能力。

　　4．结论

　　经过缜密的分析，哈默尔和普拉哈拉德得出结论：既然变革无法逃避，那么，经理人面临的最主要问题就是：变革何时到来？来的时候造成经营危机，还是只要经理人有远见，面临变革的时间及形态均在意料之中？应变措施受制于同业，还是由经理人主动制定？应变程序是仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？哈默尔与普拉哈拉德通过比较不同企业的经验教训，得出了令人耳目一新的结论。

　　培养组织成员对未来产生共识，有赖管理当局持续推动内部辩论过程。大多数公司都是在组织重整及再造工程行动失败，事业持续萎缩之际，才想到要重新拟定战略及开创新局。这样做实际上是本末倒置的。为了要走在改革趋势的前面，为了要“掌握发动不流血政变的契机”，资深经理人必须体认公司真正的经营重心，在于抓住未来竞争的机会。

　　这一思想，成为哈默尔和普拉哈拉德管理理论最为核心的部分。他们不断地敦促企业创新和改革，努力成为“无情的创新者”，不停地追求满足顾客的需求，永远走在竞争对手的前面。