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《总经理》（The General Managers）

• 作者：约翰·科特（John P. Kotter）：领导变革之父
• 首次出版：1982年
• 全书名：《总经理》（原书名：The General Managers）

　　约翰·科特是全球一致公认的最卓越、最权威的领导和变革大师，曾两度荣获颇具声誉的麦肯锡基金会"哈佛商学院最佳文章"奖。他的《总经理》一书因其独特的思想性与实用性，赢得了理论研究领域与实践领域的双重殊荣。

　　约翰·科特（美国 1947- ）他年仅32岁时即荣获哈佛商学院终身教授职位，是哈佛校史上少数获此殊荣的年轻人之一；是哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。他已经出版了7部最畅销的商业经营类著作，著作有《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》等。服务过的客户有：美国运通、IBM、摩托罗拉等几十家。他是全球一致公认的最卓越的领导和变革顾问；他开办的相关研修班，获得了学员评价4.8分（满分为5分）的优异成绩；他还为众多的企业管理者澄清了管理与领导的差异问题，结果，后者的领导能力和领导技巧突飞猛进，当然也就带动了所在企业的高速发展；他甚至还告诉人们“怎样管理上司”。他就是领导与变革的世界第一权威—— 约翰·科特。

　　 《总经理》是哈佛商学院经典名著之一，1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说："非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。"该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作。

　　科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。该书共六章。主要探讨了"总经理的工作性质""何种类型的人可以成为总经理""总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性""企业组织优化、人事安排"等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的三个独特观点：

　　1．无论在信息收集--经营决策，还是在人事安排--合同履行上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。

　　2．总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。

　　3．总经理并非"生而知之'或在某一事件中一疏而就"造就"出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。

　　总经理是职业经理人孜孜以求的奋斗目标，也是职业生涯的成熟境界。如何担当这一职位？如何取得经营上的成功？如何在事业成功的同时人格上光芒四射？总经理如何用商业智慧与生命智慧去抵达职业生涯的顶峰？世界知名的管理行为学和领导科学的权威约翰·科特的《总经理》一书对此进行了最好的阐释。该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作，于1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这部著作。该书出版后便被列入了美国各大学管理学硕士生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说：“非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不　　是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。”

　　在《总经理》一书中，科特不仅试图回答总经理的职位对于企业的作用，也试图陈述自己通过思考形成的一系列看法与　独特的观点，科特并在其后来的作品中集中阐述了企业领导应该具备的普遍行为，扩展了自己对于企业领导的视野和定义。《总经理》一书因其独特的思想性与实用性，赢得了理论研究领域与实践领域的双重殊荣。

目录

• 第一章 引言
  • 1.1 研究对象
  • 1.2 本书结构
  • 1.3 主题关注
• 第二章 总经理职位：挑战与困境
  • 2.1 职位与职责
  • 2.2 职位条件的差异
  • 2.3 综述与讨论
• 第三章 总经理：个人特性与环境特性
  • 3.1 共同的个人特征
  • 3.2 共同环境特征
  • 3.3 个性与环境差异
  • 3.4 综述与讨论
• 第四章 经营过程中的总经理：行为的共同性
  • 4.1 行为方式
  • 4.2 基本行为方式寻因
  • 4.3 本研究对日常经营管理行为的论证
  • 4.4 与工作职位相关的同一性原因
  • 4.5 综述与讨论
• 第五章 经营过程中的总经理：行为的差异性
  • 5.1 基础模式
  • 5.2 个案
  • 5.3 行为方式、个人经历与经营绩效
  • 5.4 综述与讨论
• 第六章 日益增多的总经理经营行为
  • 6.1 概述
  • 6.2 企业选聘人才、企业发展和人事安排
  • 6.3 总经理人才的管理
  • 6.4 正规教育
  • 6.5 经济管理理论与研究
• 附录一 研究情况介绍
• 附录二 调查指南
• 附录三 调查表
• 附录四 接受调查的总经理简历
• 附录五 部经理行为方式的评价
• 参考书目
• 译后记

一、总经理职业：挑战与困惑

　　（一）职业、职责与要求

　　1．责任挑战与困境

　　主要有以下挑战：

　　①在企业经营的各种不稳定因素中进行目标规划、发展方针和经营策略的决策。

　　②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的需求中寻求对稀有资源的合理配置。

　　③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。

　　2．关系的挑战与困境

　　主要体现在：

　　①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。

　　②与企业内部其它部门或同事以及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文博节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。

　　③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。

　　以上六位挑战总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为了一项总体的、综合性的管理工作。

　　（二）职位条件要求差异

　　1．总经理的主要类型

　　①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是"传统观念"的总经理，其上有董事长，下有部门经理。

　　②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。

　　③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。

　　④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事汇报。

　　⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。

　　(6)产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。

　　(7)经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。

　　在以上七种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的主张只有一、四是真正的总经理。

　　2．企业规模、年龄、动作机率及其他因素的影

　　一般说，大企业的总经理比小企业的总经理要求要高得多、严格得多。而且，由于企业规模不一样，总经理的工作条件也不一样。但大企业中官僚主义存在的倾向性要大得多。

　　经营历史较长的企业，信息收集和决策的环境更正常、更规范，而且人际关系也更为传统。

　　对于赢利的企业，一旦步人正轨，总经理们一般不冒险寻求新的发展方向，而出现经营不善的企业，新上任的总经理显然都会改弦易辙，开拓新的发展方向，而且在这类企业中，决策的速度要快得多。

二、总经理：个人特性与环境特性

　　人们通常认为一个真正有心的、胜任的"职业型"总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。

　　（一）共同个人特征

　　1．基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。

　　2．知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。

　　3．与工作职位相关的共性原因。

　　总经理工作职位的主要条件要求

　　总经理的个人特征

　　（二）共同环境特征

　　1．童年家庭环境。大多数总经理的父母亲都进取心强。思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的工作经历，总经理本人一般不是独生子。

　　2．受教育程度和职业环境。从调查看，总经理本人至少受过大学本科教育，而是无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少跳槽，提升较快。他们所获得的地位，收人都远远超过了他们的父辈。

　　3．环境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，人际交往上豁达大方，志趣爱好易趋于经营管理。强烈的进取心使他们在中学会成为使住者，并顺利进人大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司呆到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。

　　（三）个性与环境差异的存在

　　1．年龄上的差异。总经理们个人性格差异部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。

　　2．个性差异的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。具体参见下图。

三、经营过程中的总经理

　　总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。

　　（一）行为方式涉及的主要方面

　　总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。

　　I 内容：总经理任职者建立的日常工作议程安排其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应。包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等；包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划；绝大多数是不成文的；既与书面规划相吻合，又有别于书面规划。

　　II过程：总经理们通过以下途径拟定工作日程安排，积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问通过有意识分析过程和下意识值觉了解过程（特别是后者）来进行决策寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的。在总经理职位上的头6个月或二年时间时，持续不断地进行上述活动。

　　日常工作日程安排过程和工作关系网络的建立以及执行过程分别见下表。

　　I 内容：总经理们所创建的工作合作关系网络包含：成百上千的个人、下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士，在结构上与常规上下级关系不同，多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同，通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力。

　　II过程：总经理们创建工作合作关系是通过高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才，使人们感到对他们有情理上的义务和责任，促使人们对他们尊严的认可，在人们生活中树立威信和声誉，让人们对他们产生依附感，调换和撤消不称职的下级负责人调整与供应商、银行家等企业外人员的联系。通过常规管理手段（即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种"氛围"，以培养团队精神，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种"氛围"的建立

　　（二）总经理们运用时间的12种典型行为模式

　　1．他们大部分时间用于与人交往。

　　2．他们耗费时间交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。

　　3．谈话话题范围宽广。

　　4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。5．交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。

　　6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。

　　7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。

　　8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示"。

　　9．总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。

　　10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以"反应型"的方式进行。

　　11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中。

　　12．总经理们工作时间均较长。

　　（三）总经理日常行为模式与他们对工作职责的处理方法之间的关系

　　I．选择工作行为内容。总经理们挑选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项，挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员，挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法。

　　II．对其他人的影响。总经理们这样做直接地--通过接近某一个自己关系网络中对某些工作日程安排项目有帮助的成员，利用他们的关系运用请求、要求。劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员。间接地--通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其他不弓；人注目的轶事作为某种象征。

四、企业的人才雕鹏养

　　（一）总经理的发现

　　现在招聘总经理职位的越来越多，但从研究中我们可以发现，在企业外招聘总经理，其风险是很大的。一个外来者尽管很有才华，有着杰出的管理经历，但他可能缺乏某些经营管理成功所必须的素质。如详尽的知识，与企业内人员的良好工作关系等。当然，也有个别才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和这些工作关系，把工作做好，但这毕竟是少数。当然，这并不是说不能从企业外招聘总经理，但应当限制在下列情形下：

　　1．相关的工作关系和知识可以得到迅速地掌握和开发。

　　2．许多关键性工作关系和知识可以跨企业使用。

　　3．当处于困境时不得不冒此种风险。

　　（二）总经理的管理和培养

　　 在总经理的任职生涯中，调动过频或过缓都不好。对于那些极有天赋的人才，调动过频使他们既学不到任何必要的企业管理知识也未能建立起他们需要的工作人际关系。而调动过缓会影响任职者担任其他不同形式的工作。但何为过频，何为过缓则很难到位，针对不同的人也不一样。主要应看任职者在人际交往技巧和知识技能技巧的成长。

　　人才与工作职位的合理有效配量并不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人，它还要求设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特征。也就是说公司高层领导集团必须做出计划安排的适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历。因为总经理一旦失败，所有依赖于他的人也会受到影响，这不仅仅是一个人的事。

　　企业总经理的管理者应当是一位教练，他要帮助新任总经理很快进人角色，也就是说要帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络。同时还要注意防止总经理产生"我什么都行"的思想情绪。

　　在观察研究这些总经理们的过程中，研究者做了近4000页的笔记。这些笔记极为详尽地记载了总经理每一天实施执行过程所采用的方式方法。在大约两年的时间里，研究者用了500多个工作小时对总经理日常行为进行了细致的观察。研究者了解了他们上班，主持各种会议，同他们一起出差，翻阅他们的信函，撰写备忘文件，并且同许许多多各种不同类型的人士进行了谈话。在研究者所收集的资料和笔记中，可以归纳出总经理们如何安排日常工作时间特征的12种模式。

总经理们运用时间的十二种典型行为模式

　　我们凋查研究的总经理们工作行为的许多方面极为相似，比较容易被观察和了解。大致可分为以下的12种行为特征模式：

　　1．他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工们的时间仅占整个工作时间的24%。这部分时间通常是他们在家里、飞机上或外出乘车时间。总经理中仅有两人(弗兰克和波林)与别人交往的时间不超过其工作时间总量的70％。绝大多数总经理都将工作日中的绝大部分时间用于与别人交谈或倾听别人的谈话，有的总经理用于这方面的时间甚至于超过自己工作日时间的90％。

　　2．他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人屏，也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上司的上司、下级的下级，或一位顾客、供应商以及与公司并无直接联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作环节部门巡视，也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。

　　3．谈话话题范围宽广。总经理们从不将话题简单地局限于计划安排、经营策略、人事安排以及其他一些属于公司领导们考虑的问题。在不同的时间、不同的地点，他们就各种不同的话题进行交谈，甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话题。

　　4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。有时，一些总经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。

　　5．交谈中，总经理们很少做出任何“重大”决定。我的学生们在他们的模拟讨论中一天“做出”的重大决定比大多数总经理们一个月所做出的重大决定还要多得多。

　　6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情。幽默打趣可涉及到企业或行业中的其他人。与工作无关的其它话题则涉及员工的家庭、爱好及其它娱乐性内容(如打高尔夫球的记分等等)。

　　7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。其话题常常与企业和经营无关紧要。也就是说，总经理们经常从事一些自己都认为可能是浪费时间的活动。

　　8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”。就是说，此时此景，他们从不“告诫”别人应该做些什么。

　　9．然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。总经理们虽没有“告诫”别人应该怎么做，但他们提问题、说要求、运用小恩小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交谈中的对象。

　　10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行。总经理工作日的大部分时间是不可能预先安排妥当的，即便在事前已经安排了许多事项的会议上，总经理任职者(如查克·盖恩斯、汤姆·朗、保罗·杰克逊等人)经常也得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的题目。

　　11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中的。一次集中于一个问题或一桩事件的交谈，其持续时间很少会超过10分钟。在短短的5分钟中，涉及到10个毫无联系的话题，应该是十分常见的情形。

　　12．总经理们工作时间均较长。总经理人均工作时间每周近60个小时；我们调查的15位总经理中，仅有3位每周工作时间少于55小时(艾伦、辛普森、帕玻利斯)。虽然他们部分工作是在家里、在上班的路途中或出差的旅途中完成的，但他们大多数时间仍是在自己的经理工作室里度过的。(总经理人均每月出差4．5 天；15位总经理中仅2位——盖恩斯、马丁每月出差多于6天。)

开拓眼界

　　由于我们研究中的总经理任职者们为了有助于自己适应难度很大的工作条件要求而专门于某一家公司或某一行业，这使得他们面临着一个非常重要的职业性危险。既然他们多年来长期在比较稳定的环境工作，即使是最有前途、最有能力的人也容易形成许多本身是谬误的观点、结论或概括。这很容易使他们产生狭隘的信仰和目光短浅的看法。

　　这种坎井之蛙的眼界在一些经营历史悠久的公司里任职多年的老牌总经理身上尤为明显。他们这些人经常把自己所处的环境中的一些重要因素——即便这些因素本身 (如经营的策略性问题)并不是——看成是一成不变的，或者对其它一些他们的确着手处理过的因素(如企业组织结构)持某些蒙昧的观点。其结果，在他们着手自己的工作时，就经常想出一些不切实际的经营策略作为自己工作日程安排的一个部分，或者一个庞大的企业机构作为自己工作关系网络的部分。

　　作为教育机构的学校在帮助总经理任职者避免这类失误中可以发挥不可估量的作用。它们可以这样达到这一目的：使各种不同经营类型和不同企业背景的人聚集在一起；用类型广泛的事件、可能发生的事情以及不同的观点来影响他们；然后对他们提出的结论、观点、意见提出质疑。

　　我不能十分的肯定现在流行的经理人员培训形式能否起到这一重要作用，但在某一经理人员自己所在的城市只用二三天时间开个研讨会似乎太短了一点。这样做不可能给总经理任职者灌输些什么，也无法将已经根深蒂固的一些结论性思想克服掉，这还可能吸引一些有同样观点的追随者。然而，包括各种类型的人士、要求较高且时间较长的培训项目才是有所帮助的。但许多大型企业和总经理任职者中存在着一种不良倾向，他们似乎很踌躇，不愿意参加这样的培训项目。时间较长的培训项目大都花费较大，造成任职者公司工作的混乱和家庭生活的不协调。这一倾向可以理解，但很遗憾，的确是目光过于短浅了。