关系经理制 发表评论(0) 编辑词条

关系经理制(Relationship manager system)

　　客户经理制在我国商业银行经营管理中的成功推广运用，为我国商业银行的发展提供了科学的客户管理模式性经验，但随着金融经济的发展，这种客户关系处理模式越来越不能适应客户发展和金融市场发展的需要，单纯依靠此种模式将很难稳定客户群体，尤其对高层优质客户群的稳定上将失去主动和优势。关系经理制作为建立在此基础上的一种新型客户管理体制、产品营销体制和经营体制理应得到广泛推广和运用。

　　关系经理制(Relationship manager system,RMS) 顾名思义，是一种以客户为中心、以关系为目标的客户管理体系。它具有多层含义:

　　1.为客户提供全套金融服务

　　这也是客户关系经理制下的客户经理们的任务，它要求客户经理能为客户提供本行所有的金融产品服务，并且最大限度的提高服务的水平和质量，力图使客户在服务中得到最大限度的满足。

　　2.运用多种手段，加强金融产品的营销

　　银行员工在这种体制下，将全面出击，进行立体式的全员营销；专职关系经理将针对不同的客户，为其真正意义上量身定做金融产品，通过提供一揽子的金融服务来引导客户对金融产品进行消费。

　　3.分析研究客户的潜在需求

　　这是关系经理制区别于客户经理制的根本点之一，客户经理制下的客户经理在服务中采取的是被动式服务，注重的是宣传推销本行的金融产品，而关系经理制则是一种主动的满足客户需求服务模式，积极发现客户在各项业务发生过程中潜在的或隐藏的金融产品需求点，从根本上发掘产品资源，变被动推销为主动开发、营销，进而实现对客户需求的真正意义上满足。

　　4.为企业提供产品市场、行业信息、经营管理决策性建议、咨询等服务

　　关系经理制下的客户服务比客户关系经理制下的服务更加细化，更加密切化，利用银行对金融市场的灵活、迅捷、准确把握，以及各种产品市场对金融市场的敏感反应的科学合理分析，可以实时的为企业提供介入式的决策性咨询服务，从而在源头上与企业实际经营活动进行捆绑，达到稳定和拓展壮大客户群尤其优质客户群的目的。

　　5.对企业间的联系进行科学引导

　　关系经理制将不再局限于为企业提供单纯的金融服务，而是介入企业的经营管理，充分合理的运用已掌握的客户信息，对各客户间的原料供给市场供求、产品市场供求等市场内部的隐含市场空白进行显现，指导企业通过合作、并购等方式提高资源供给效率和利用率，拓展业务经营范围，弥补市场空缺，最终在客户经济总量增长的同时实现银行业务总量的增长。

　　6.与其他银行、保险公司、证券公司等金融机构联合进行金融市场的分析研究、预测和开拓

　　关系经理制要求银行不仅能发挥自身的产品资源优势，而且要求银行能站在整个金融市场的高度对各金融机构的优势产品资源进行整合，作为金融市场的领导者进行金融产品的开发与利用。

　　关系经理制较之于客户经理制更加科学、更加具备以人为本的经营理念，它的推广运用必将给我国的商业银行带来新的发展机遇和空间。

　　1.它将有效提高国内商业银行的经营管理水平，成为一条有效应对竞争的策略

　　随着加入WTO后对金融领域逐步开放的承诺的兑现，我国商业银行面临的竞争压力将逐步增强，关系经理制作为一种科学、高效率的客户管理体系，通过与客户的高层次交流及对其更加科学的管理，必将可以极大的提高国内商业银行的经营管理水平，从而为应对竞争提供有效的快捷途径。

　　2.稳定客户的需要

　　我国国民经济快速健康稳定的发展，不仅得益于国有大中型企业的发展，从实际情况看更得益于民营、私营及外资企业等非国有经济实体的拉动，对于这些新兴企业，针对其兴起与衰落的概率都很高的特征，银行就需要不仅能为其提供传统意义上的金融服务，更要为其健康、稳定的发展提供经营管理策略性的支持，从而一方面可以培育忠诚的客户群体，另一方面也可进一步提高银行自身经营管理水平，稳定客户群。同时，关系经理制为客户提供强大的服务、专业的高层次的策略咨询对国有大中型企业也是极具吸引力的。

　　3.人力、金融产品及信息资源更加充分合理利用的需要

　　银行作为高智力型服务特征的企业，具有丰富的人力、金融产品及信息资源，这些资源的边际成本较低，给银行带来的利润率与其使用率成反比关系，规模效应比较突出。在关系经理制下，可以最大程度的开发这些银行资源优势，通过有效的激励机制，挖掘员工潜力，运用交叉销售等产品营销策略，实现金融产品的全员营销，实现人力资源和金融产品资源的充分利用；对市场信息的收集和科学分析研究，发挥信息优势，从而实现信息资源的更加充分和合理的利用。

　　4.充分发现并充分发挥现有的银行比较优势，迅速占领市场制高点的需要

　　关系经理制下在与其他各种金融机构更为密切的交往、合作中可以明确自身的比较优势，尤其在与其他银行的合作中更可以发现市场的潜在需求或隐藏需求，通过积极的整合自身资源的比较优势，增强自身的某方面或几方面竞争力，通过占领一项或多项业务领域的市场，最终实现对整个市场的相对控制。

　　5.拓展有效业务品种的需要

　　关系经理制下，银行与客户的关系更为紧密，而企业客户与个人客户对金融产品的需求越来越广泛，在与客户的密切交往中和对客户的科学研究分析下，可以发现或培养客户多种潜在的对金融产品的消费倾向，银行可以充分的整合资源，为其提供金融服务。由于这些服务是基于客户现实需求而创造或整合提供的，它将是有效的业务创新，同时它紧随客户发展步伐，能不断的实现业务的有效拓展和产品创新，从而可以有效的发现潜在需求并提供充分满足需求的金融产品，实现银行的可持续性发展。

　　外资银行在国内金融市场上已经率先推出基于关系经理制的高层次型金融服务，如花旗银行、汇丰银行等推出的各类型理财服务。国内商业银行部分地区的分支机构也积极策划推出此类服务，以稳定和争取高层客户，但目前国内商业银行在关系经理制实施过程中还存在诸多如人力资源开发利用、信息收集与分析研究、对客户经营管理的介入程度不明确等问题。国内商业银行有必要进一步优化经营管理体系，更好的发挥关系经理制的效用。

　　（一）关系经理制健康运行的基本环境

　　作为为客户提供更高层次服务以客户为中心的全新经营理念，关系经理制对银行经营管理的各个环节要求都更高，它不仅需要能在传统业务上做到最好，而且还要进行金融市场、客户行业及产品市场等信息的及时收集、科学整理并规范分析、预测，对客户和银行自身实时提供信息支持。关系经理制需要有良好的运行环境。

　　1.积极向上、团结协作的企业文化。银行是一种服务型企业，而关系经理制更是对这种服务型的升华，在处理与客户的关系时，银行内部必须建立一种积极向上、团结协作的企业文化。第一，这是实现人才素质得到实质性提高的需要；第二，这是信息发挥及时、有效及整体优势的前提；第三，只有积极向上的团队才有开拓市场、争夺市场的倾向和能力，而这正是关系经理制发挥其效用的基础。

　　2.德才兼备的高素质、高修养员工队伍。从关系经理制的含义中我们可以看出，它的健康运行，一方面需要有高层次人力资源支持。

　　首先，为客户提供全方位的优质服务，需要员工能有很强的综合分析能力，并掌握扎实的金融、经济、管理等方面的知识；

　　其次，在为客户提供信息咨询、战略策略研究咨询等服务时，员工必须具备相当高的综合能力和管理能力，对各类信息都能给予及时、科学的整理、分析并给出科学的预测，不仅需要能从金融机构的角度对信息有全面了解，更能从客户的角度对信息进行提炼、分析，并以此结合客户的管理需要为客户提供科学的、及时的决策咨询；

　　再次，分析研究及预测客户对金融产品的潜在需求过程中，需要员工具备对企业未来发展趋势的准确把握能力，同时还要具备积极的创新意识，对金融产品的创新能作出成本、市场前景、可推广性及效益性等多方面的定量判断，以确保银行实现利润最大化的创新；

　　最后，关系经理制下的银行员工需要具备相当高水平的营销技能。

　　另一方面，关系经理制下的员工还需要具备很高的职业道德修养。由于关系经理制下的员工与客户的联系极其密切，尤其作为企业高层管理顾问时对客户可能作出的经营管理策略、资金状况等经营内幕都比较清楚，如果不能严守这些商业秘密，将可能导致客户资源的枯竭。此外，关系经理制还需要员工经常性的与其他金融机构交往，若没有很高的职业道德修养作保障，银行面临的同样将是内部商业信息的泄露，进而导致银行无法健康发展。

　　3.具备金融产品实时、高效创新能力。关系经理制在运行过程中，需要银行能在客户经理提出产品需求或潜在需求后，能及时着手研究这一产品市场或潜在市场，并实时的开发出能充分满足此种需求的产品，以高效和高质的主动创新、充分满足市场需要，从而有效占领和领导市场。

　　4.科学高效的决策。关系经理制的健康运行的各个环节都需要决策的科学和及时，如在给客户提供经营管理决策咨询时，银行必须要给予客户多种可行性建议的同时作出符合客户持续性发展的比较优势性建议，这就需要关系经理和银行都具备相当的科学管理和决策能力；另外，在银行具体的经营决策过程中，如是否进入或开拓某一金融服务领域，也需要银行具备科学、高效的决策管理能力，否则可能就会导致经营管理的混乱或贻误发展机遇。

　　（二）银行在实行关系经理制下的具体经营管理策略

　　针对关系经理制运行的环境，结合目前我国商业银行的现状，笔者对国内商业银行提出以下几点经营管理方面的对策。

　　1.活跃企业内部员工工作气氛，增强员工团队协作意识和能力，建立和谐、向上的企业文化。

　　企业文化作为企业发展的精神支柱和力量源泉，其建立的程度、内容、形式如何直接关系到这个企业的现实发展状况和未来发展的前景，银行作为依托员工服务水平和服务技巧的特殊企业，对企业文化的先进性要求更高，在关系经理制下，当前国内商业银行必须加强以下两方面企业文化建设：一方面，加强对员工集体意识的教育。一个银行就是一个整体，任何一个员工都不可能在集体之外提供现代意义上的全面金融服务，关系经理制要求我们不仅在专业服务技术上水平较高，同时更要在思想上有以集体利益为重的内在，时刻将自己视作整体经营中的一环节；另一方面，强化员工的协作意识，增强员工的协作能力。关系经理制要求银行的各部门、员工能够随时互相给予各种信息、服务、技术上的支持，以便每一个员工都能在客户任何需要时以领导者的姿态和能力提供各种服务，实现关系经理制的运行目标。

　　2. 建立有效的激励机制，通过多种手段充实、挖掘员工工作潜能

　　关系经理制的健康运行与否最终取决于员工才能的高低及发挥程度的大小，作为以高专业技能、管理水平、创新水平支撑的全新金融服务体制，我国商业银行必须在人力资源管理上下大功夫。

　　第一，建立有效的激励机制。包括精神激励和物质激励两方面，侧重后者。针对外资银行将以国际人才市场上的人才定价标准来定价我国银行及其他金融机构从业人员，若想保持在这场人才争夺战中立于不败之地，国内商业银行就必须在人才的有效激励上做好文章，让员工在各方面有被重视的存在感。当然也要注意激励的适度原则，不能让员工在过份激励下产生自满和自大情绪，消除员工在工作中不尽力的可能；

　　第二，充分挖掘和利用员工的才能。国内商业银行现在在人力资源开发和运用上存在的一个最大的弊病依旧是选人和用人难过感情关、面子关、资历关，我们改革的目标应该是建立一种能上能下、注重能力和才能充分发挥的用人机制，实现岗位和行政级别的真正分离，实现人才内部的合理运用和合理流动，只有这样员工的才能才有可能得到最充分的发挥和挖掘，银行才有可能以最低人力资源成本取得最大效益；

　　第三，保证员工队伍的各方面素质能适应金融市场发展需要，同时注重与企业文化的协调。一方面，加强“换血”的力度，注重引进高校及社会高素质人才，尤其应加大吸引高校毕业生的力度，利用他们在学校的强学习惯性，以及未完全完成社会角色的转型等优点，活跃银行学习气氛，提高专业知识水平和服务技能，同时通过企业文化的同化作用，使他们能最大程度的认同企业文化，从而以最小的培养成本和最短时间实现对其才能的发现和发挥；另一方面，加强对在职员工的培训，包括银行内部的再培训和其他形式的继续教育。

　　3. 提高银行创新能力，注重创新产品成本，加强创新产品的营销。关系经理制运行的目标就是能够以最低成本为客户提供更优质、更符合客户需求的金融服务，因此金融产品的实时创新能力对银行来说极其重要。对此，我国商业银行可以从以下几方面增强创新能力提高创新效益：

　　第一，强化市场信息部门的职能，多渠道获取产品需求信息和相关金融信息，提高对信息的分析研究能力，提高把握金融市场发展趋势的主动性。目前，国内商业银行大多建立了市场拓展部或类似的职能部门，但他们的定位一般都比较单一，同时其信息获取能力、途径及其对信息的分析研究能力、处置权等相对较弱，不能满足将来需要。因此，一方面需增强该职能部门的权限，让其有权力在系统内甚至系统外都具有跨部门获取信息的权力，并且具备对各部门信息整合的权力，形成系统内的权威数据和信息分析、研究、预测等；另一方面要拓展和畅通信息来源渠道。通过员工、部门及时有效的多渠道获取信息，同时通过建立畅通、直接的信息渠道及时传送这些信息。当然，我们还应该加强的就是信息部门的研究能力。

　　第二，注重金融产品的时效性和针对性。关系经理制的核心就是为客户提供贴身性的金融服务，因此，商业银行在进行产品创新时必须将时效性和针对性放在首位，为客户提供的服务不能脱离客户的现实需要，否则金融创新将成为无效创新或滞后创新；

　　第三，注重效益成本比，在产品推广时要坚持以审慎为原则。由于关系经理制具体针对性很强，而可能导致创新产品的适用范围比较狭窄，或者产品推广成本过高，这样银行对金融创新产品的现实及将来效益和成本必须作出审慎研究，尽可能通过与其他金融机构的联合来实现推广成本的有效降低以及产品适用范围的拓宽；

　　第四，加强创新产品的跟踪调查和研究，及时对创新产品进行修改或再创新，实现金融产品的更加多样化，同时在有效控制成本的前提下实现稳定老客户，发展新客户的目标。

　　4.提高决策的效率和水平，增强决策的执行能力，建立决策层和基层的实时联动机制。近几年国内商业银行的决策水平和决策效率都有了较大的提高，但是若要与外资商业银行进行卓有成效的竞争，还必须进一步加强经营管理和决策方面的建设：

　　第一，减少决策的形式化，提高决策效率。对应当作出肯定或否定的决策时，必须毫不迟疑的作出，减少期间的形式化会议或讨论等不必要环节，以此有效提高决策的效率，保证决策能充分满足现实需要，充分发挥决策的时效性，把握市场先机；

　　第二，加强决策的执行力度，提高决策的执行效果。要做到有令必行，真正实现制度化经营，无论在大的金融环境中的运作还是在银行内部经营管理中都能遵从游戏规则，对决策在执行过程中有不同意见的可以保留，但不可以拒绝执行，以免影响决策的整体执行效果；

　　第三，对决策进行高效的跟踪和调研。银行管理层有必要对所作出的决策进行及时的跟踪调研，以便能及时准确的发现实际执行过程中的问题，尤其对存在保留意见的决策执行更要加强跟踪，以便作出及时有效的调整，保证决策在实际工作中更具有现实指导意义；

　　第四，强化各部门、各分支行间及其内部各部门间的联系，建立各决策层与各决策执行层的信息畅通渠道，保障决策的及时传导和相关信息的及时反馈。

　　商业银行作为我国金融的主力军，同时金融作为经济的核心，国内各商业银行必须积极主动提升自身竞争能力，提高防范和化解金融风险的能力，增强国家金融经济安全。