《犹太式中国人的经商与做人法则：向温商学习》 先理人，后理财 发表评论(0) 编辑词条

　　企业最大的资产是人。———日本经营之神松下幸之助

　　常言道：得人才者得天下，失人才者失天下。古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。战国时期的齐威王，曾把人才誉为国宝；美国钢铁工业之父卡耐基则声称：如果将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。正如孙中山先生所说：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。

　　温州商人认为：人才理好了，钱财也理好了。“适用即人才”的用人标准是温州商人务实发展思想的体现，温州天正集团总裁高天乐说：“学习之后才能懂得用人，懂得用人才会懂得用钱。某些民营企业的老板因为不学习，不知道人力资源是否适配，结果因为人力不相适应，企业最后垮了，而老板却还不知个中缘由。”

　　经商如作战，经商者如指挥千军万马之将帅，智慧的将帅要想“运筹帷幄，决胜千里”，必须深得用人之道。在人才争夺战愈演愈烈的今天，温商不断探索着适用企业发展的最佳用人模式。

　　什么是人才呢？一位著名企业家一语中的：“有用即是人才。”在温州，一些企业主张“适用才是硬道理”，他们开始“淡出”学历、资历、经验方面的框框，将拥有业绩、成果、具备真才实学、为市场检验证明具有创新思维和发展潜质的人才，纳入引进的主视野。

　　只要略加留意温州的报纸、网络和琳琅满目的招聘广告，经常会见到“至少2年以上工作经验”、“无工作经验免谈”等招聘信息，“有工作经验”常常成为应聘的门槛。2002年，在温州“中高级人才洽谈会”上，有一批服装企业招聘人才，一方面招聘年薪25万元的高级人才，要求应聘者40岁以下，有行政管理经验，还强调是县级以上的干部。另一方面，招收一批无工作经验的大、中专毕业生进行“适用性”培养。这家公司的人事主管说：“在对人才的选择中，我们既注重人才的文凭、证书及身体状况，更注重人才能力及综合潜质等，最重要的是适用。”

　　“适用即人才”的用人标准，是温州商人务实发展思想的回归，具有明显的温州特色，这点在正泰有明显的体现。在正泰，一个原先拉板车的工人，逐步成为电工、技术员，现在担任生产采购部门的经理，也是正泰的股东；还有一位 70多岁的身体很棒的老人，现在是正泰的部门经理；正泰大胆的任用一个年轻女性担任国际贸易部的经理，2004年该部门达到了67%的增长速度。正泰的用人机制不看学历、年龄、性别，主要是看一个人的能力和业绩，通过“德、能、勤、绩”来甄选人才。

　　有这样一个故事：相传在很久以前，弥勒佛和韦陀分别掌管不同的寺院，弥勒佛热情、开朗，所以香客非常多，但他总是丢三落四，不能好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀成天阴着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在察看香火的时候，发现了这个问题，于是将他们俩放在同一个寺院里，让弥勒佛负责公关，笑迎八方香客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，就让他掌管财务，严格把关。在两人的分工合作下，寺庙立刻欣欣向荣。

　　垃圾是放错位置的人才，在用人大师眼里，只要能用人才之所长，就会发挥人才的最大效益。鲁冠球对自己的用人原则，做了这样的总结：有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。

　　比尔·盖茨认为：“我们相信人的潜力是无限的，因为我们认为人类的想像力是没有穷尽的。这不仅成为我们不断开发软件产品的源动力，更成为我们进行所有业务的动力。”美国微软公司从成立到现在的二十几年间，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并以屈指可数的创业资金跃到世界财富的顶峰。微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的用人制度分不开的。

　　人才是关乎事业兴衰存亡的关键。项羽这个“力拔山兮气盖世”的英雄败于刘邦之手，其中，用人的才能是两人命运截然不同的根本。在楚汉之争中，项羽仅有一个谋士范增却放而不用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，最终开创大汉基业。

　　苹果公司总裁乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，但现在我认为能顶50名。”温州商人认为：“人才理好了，钱财也理好了。”人才如此重要，如何吸引人才呢？

　　“ 管理最高明的措施是文化管理；管理最高境界是无管理。”温州天正集团老板高天乐对于自己的管理之道颇有心得。而如何才能成就文化管理，高天乐说，“那就是学习，学习之后才能懂得用人，懂得用人才会懂得用钱。某些民营企业的老板因为不学习，不知道人力资源是否适配，结果因为人力不相适应，企业最后垮了，而老板却还不知个中缘由。”高天乐的用人政策，吸引了很多外地人才，现在，企业内仅MBA就有二三十人，甚至某上市公司的两名总裁也被吸引过来。高天乐最得意的是天正的人力资源部门：“我们的主要管理者必须洞察周边的变化，必须帮助我们的属下，了解每一个员工的感受，知道他们在想什么，他们哪里不舒服、他们希望得到什么，这个很重要，我们真的关心每个人的感受，这样才能让所有人为我们共同的目标奋斗。”

　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头，在其带领下，员工的心血智慧结晶转变为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。

　　这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软推出“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层对知识、对员工的重视。

　　温州各大企业不懈地探求着最适合的管理人才的策略。德力西提出了“用制度”来管人，不是用人来管人。德力西集团有限公司董事局主席助理卢友中说：“按照规定，我们公司在工资待遇、生活补贴、养老保险、医疗保险上，本地员工和外来员工都是一样的。我们还建立了一种工资协商制度，这在全国是最早的。通过协商后，工资都是有增长的，让员工们看到了前景。”另外，德力西还建立了职工文化中心，如德力西文工团、《德力西报》等。德力西定期举行演讲比赛，每年都要评选一次十大金牌员工，还曾经为18对员工举办了集体婚礼。制度规范加人员关怀，让员工们感到满意，是德力西的人才策略。

　　培训是对员工最好的福利，红蜻蜓董事长钱金波非常重视员工的培训。红蜻蜓的新聘营销人员必须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。

　　2003年9月，为全面提高红蜻蜓集团公司各个层面管理人员的综合素质，更好地适应社会主义市场经济发展和集团公司多元化经营战略实施的需要，红蜻蜓集团在上海浦东康桥工业园区内成立了红蜻蜓培训学院，这是红蜻蜓集团公司决策层注重人力建设的重要举措，也是红蜻蜓培训体系的重要组成部分。

　　“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念，他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。对韦尔奇来说，“与其召开一堆令人麻木的策略会议，或是巡视厂房，炫耀新的机器设备，还不如把每一天投入人才养成上。”他说：“我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。”目前，温商已经意识到人才的重要性，并致力于人文精神的建设，“园丁精神”丰富了温州的商业精神。