企业DNA 发表评论(0) 编辑词条

       关于“企业DNA”的说辞，最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。

      根据企业DNA的不同特征，加里·尼尔逊等人把企业DNA分成了7类：韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业(详见链接)。其　中，前3类企业被认为是健康的企业DNA，后四种被视为不健康的企业DNA。

      企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。它是一家具有前瞻性的企业，经常能对将要发生的变化进行预测，并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人士，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。

       对变化不能始终做到未雨绸缪，但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力，而且不会失去企业发展的大方向。这类组织显示出一种在必要时“立即掉头”的能力，不会忽略整体形势。
      尽管它能设法留住好员工，财务状况也尚可，但它仍然无法由“优秀”达致“卓越”。这类企业并不是没有机会，但很容易与一些机会失之交臂；成功也往往不是不容质疑的，而只是侥幸取得。这类组织往往会缓慢地而不是迅速地失去机会。尽管有诸多令人失望的地方，它仍然是一个充满挑战、催人奋进的工作场所。

      通常由少数有经验的高层管理团队领航，主要通过企业领导层的意志和远见卓识取得成功。它能够制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行，但该企业的最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 
       企业内资历浅的人才通常是通过观摩(而不是身体力行)来学习，中层管理人才经常抛弃现有职位离开公司，让正处于上升阶段的新人们意识到他们必须离开公司才能获得实际经验。

      看上去很协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。在做出重大改变上形成一致意见毫无问题，但在实施上却困难重重，是那种“人人意见一致但是什么都不改变”的组织。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。面对这样一个缺乏热情的企业，高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。

      企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取，但他们常常不能一起朝同一个方向努力。如果他们能够做到这一点，他们就能有辉煌的、突破性的战略进步，但是该企业内特别缺乏相应的制度和协调来长期不断地获得这样的成功。该企业有很多机会让那些具有企业家精神的人尝试自己的想法和行使自己的职责，但是结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。

      该企业的扩张超出了组织模式的负荷，膨胀过度而运转不灵。这个公司已经过分成长，超越了组织模型的合理界限，少数高层管理人员已经无法再有效地控制企业。这类企业经常会错失机会，总是出现无法有效执行的情况。

       受多层管理的拖累，该企业易于陷入“分析性瘫痪”的困境。即便企业确实取得进步，也是事倍功半，效率低下，在把握机会上常常落后于竞争对手或缺乏魄力。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把他们的时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。这些企业常常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。由于负担着多重的管理层，这类组织经常会比它的竞争者更迟，或是更缺少活力的追逐机会