詹姆士·钱皮 发表评论(0) 编辑词条

 

　　詹姆斯·钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。

　　1993年，他与迈克尔·哈默合著的他是《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书的 作者之一。 该书迄今为止已经售出200万册，并于1995年被美国《商业周刊》评为最畅销的商业类图书之一。他最新的一本着作是和尼汀·诺瑞亚 (Nitin Nohria)共同完成的《快速前进》(Fast Forward)。该书主要汇编了《哈佛商业评论》上有关变革的文章。
　　钱皮曾经担任过CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司的创始人之一。目前，钱皮是佩罗系统顾问公司董事长，还在PBS商务频道主持节目，并给《福布斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。
　　詹姆斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以，才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
　　

　

　　企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。
　　再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事广为流传。到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。
　　

“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
　　

　　企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
　　(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
　　(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
　　(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

　　继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为1995年最佳管理类书籍之一。
　　钱皮把企业组织的变革比喻成“旅途”。对于许多管理者来说，这一“旅途”是没有尽头的。钱皮的建议是：学着换种方式呼吸，提前预见自己要面临的处境。而钱皮所做的，正是帮他们分析和预见可能会面临的种种处境，并做好准备和积极应对。
　　2001年，钱皮与哈佛教授尼汀·诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。”
　　20世纪80年代初到90年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。当时迈克尔·哈默与CSCIndex顾问公司执行长官詹姆斯·钱匹为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论。1993年，二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著《企业再造》。《企业再造》的第一段就开宗明义，吹响了向巨人挑战的号角。这个吹响号角的人就是迈克尔·哈默，他被誉为“企业再造工程的鼻祖”，《企业再造》以福特、IBM及贝尔公司的案例及相关的成功经验，介绍企业如何进行自我改造。本书系统阐述了企业流程再造即BPR（Business Process Reengineering，也译做“企业流程重组”“流程再造”）思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。 BPR理论随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮，并被誉为18世纪英国经济学家斯密专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论。
　　《企业再造》一书中并没有罗列出一组提供不同产品和服务的企业案例，而是为人们描绘了一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这张网络里，以企业的产品或服务为主线的各个组织休戚与共。在这种情况下，从前保守商业秘密的做法已经过时了。到处充满了协作的气氛，人们拥有各自需要的信息并分享各自的观点，企业学会了： 创建协调机制。通过在运作方面与客户的进一步协调，在客户最需要的时候以较低的成本准确地供给产品。 更加透明。向客户详尽地展示其业务流程，这是一项在提高生产效率的同时保持竞争力的革新措施。 理解客户的角色。通过与客户交谈以及倾听客户的建议，公司能比以往任何时候都更为出色地实现着客户的“拉动”价值，并更为精确地发挥着业务流程的“推动”效应。 不断推进企业再造的进程。当公司的每一个部门都将互联网的作用发挥得淋漓尽致时，客户和公司的效率都能获得成倍的增长。