全球采购 发表评论(0) 编辑词条

全球采购（Global Sourcing）

　　定义1：全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。

　　定义2：全球采购，一般是指不包括企业行为的"官方采购"，如联合国、各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，使用公共性资金所进行的货物、工程和服务的采购。采购的对象包罗万象，既有产品、设备等各种各样的物品，也有房屋、构筑物、市政及环境改造等工程，还有种种服务。

　　进入全球采购系统，其涵义应该有以下几个方面：

　　1、建立企业自身的全球采购系统；

　　2、成为国外企业的(包括生产企业与流通企业)供应商，进入国外企业的全球采购系统；

　　3、成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商；

　　4、成为联合国采购供应商；

　　5、成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。

　　策略一---实现企业采购管理模式的转换

　　中国传统的采购模式有六大问题：一是采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；六是生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。

　　现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化。有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。

　　特别是采用电子商务采购，为采购提供了一个全天候超时空的采购环境，即365×24的采购环境。降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。电子商务采购可以讲是企业的战略管理创新，充满着无限的活力。

　　企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度；从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理；从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本；采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题；优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。

　　策略二---熟悉与掌握电子商务采购模式

　　全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务采购模式。电子商务的产生和发展跟物流与采购活动是密切相关的。

　　电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。在现代市场经济条件下，有三种采购方式可以进入电子商务，即政府采购、企业采购与个人采购。不管它是 B2B(企业与企业之间)、B2C(企业与消费者之间)还是C2C(消费者与消费者之间)，也不管它是国际的还是国内的。

　　电子采购商务系统目前主要是四个系统：1）网上市场信息发布与采购系统；2）电子银行结算与支付系统；3）进出口贸易大通关系统；4）现代物流系统。

　　策略三---成为合格供应商与选择合格供应商

　　对供应商评估主要是价格、质量、交货与服务四个方面。此外，还要考核这个供应商所在地的环境，即我们常说的跨国采购的四个基本要素，即价值流 (Value flow)、服务流(Service flow)、信息流(Information flow)与现金流(Cash flow)。

　　例如，麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求，即：一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠，商品质量保证，致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。

　　同时，麦德龙也回馈给供应商四个好处：一是共同提高供应商商品的包装、外观和质量标准；二是帮助供应商的产品进入全国及国际市场；三是双赢的伙伴关系；四是尊重厂家的合法品牌权益。

　　策略四---参透跨国公司的采购程序与要求

　　以IBM为例，IBM已有90年历史，年销售收入900多亿美元，全球有30万名员工。2001年的全球采购额为45亿美元。

　　IBM提出了采购的五大要素：一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。二是建立和保持一个完善的供应商网络。三是创造性地开发与运用电子采购系统，以保证全球领先地位。四是核心于提高客户的服务水准。五是吸引与培养一流的采购专业人才。

　　IBM坚持以采购为核心，带动财务和物流系统。

　　策略五---了解国际采购通用规则

　　全世界公认采购法则有四，即《联合国采购示范法》、《WTO政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。在加入WTO时，中国政府并没有参加 WTO政府采购协议。但中国政府承诺在2020年以前，中国向APEC成员开放政府采购市场。联合国采购、企业之间的国际采购则按游戏规则进行。

　　以联合国采购为例，1998年为30亿美元，2000年为40亿美元，2001年为50亿美元，2002年为100亿美元。采购范围涉及运输车辆、包机服务、通信设备、办公用品、电话及软件、专业仪器、各类工具、救灾物资、医疗设备、农产品、食品、药品以及服务等众多领域。

　　策略六---企业练好内功

　　在经济全球化与信息化时代，企业的综合素质主要集中体现在五个方面：时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和柔性(F)。“时间”这里指的是对市场的反应速度。但要实现这五点，主要靠企业家素质。在一定的环境下，有一个充满活力和创造力的企业家决定一切。海尔就是一个典型例子，海尔作为一个生产企业，一方面建立了全球采购系统，但自己的产品也被许多企业列入全球采购系统。而使自己进入良性循环。这与有张瑞敏为核心的企业家队伍密不可分。海尔集团自1998年开始进行流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供应商从2336家优化到840家， 2002年，全球500强中44家是海尔的供应商。采购制度的变革，1999年采购成本下降5亿，2001年下降7亿，2002年下降10亿元。同时，海尔的许多产品被许多跨国批发、零售商采购，进入全球市场。

　　全球采购策略——中国企业的选择

　　全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的，全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。

　　之所以这样多的国际企业或者跨国公司对中国的市场，特别是对中国的商品感兴趣，愿意到中国来进行采购，更关键的原因在于中国加入WTO以后，国内存在一个更加开放的市场环境和非常优秀的价格优势，还有高质量的产品，在吸引着这些跨国公司来中国采购商品，促进中国的商品出口，这是一个非常重要的契机和背景。

　　面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨国公司在全球市场上，运用一种什么样的方式来进行采购。一般地，这些跨国公司在进行全球采购活动中有以下几个方式：

　　第一种方式，以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气，通用汽车等等一些技术密集型或者品牌非常响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金优势的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。对于中国企业来讲，很多是为这些企业提供一些配套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常重要的采购方式。

　　第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程当中，由于要把自身的资源集中在一些核心的领域里，所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。

　　第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，这些大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，他们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，比如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，特别是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。

　　还有一个形势是以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系，中小企业为了获得最佳商品的供应和最佳零售品供应，委托一些经纪人或者是一些专业的采购组织来为他们进行服务。目前，这些经纪人和采购组织，在国际上更为流行的运作方式是通过网上采购，特别是集合众多中小企业的采购要求，到中国或者是到一些低成本的国家进行采购。

　　中国企业要结合自身的产品、自身的需求来寻求可能合作的对象，来进入到这些不同类型的跨国网络采购体系当中。

　　近一两年来，跨国公司在中国的采购有了迅速的发展，像GE的全年采购额大概有10亿美元，沃尔玛在去年大概有20亿美元，另外还有很多其它的跨国公司，都在中国建立了采购中心，或者采购部或者是贸易公司，或者是办事处，通过这样一些机构在中国进行采购活动，主要是集中在一些沿海发达城市，特别是围绕着这些发达城市所形成的制造业基地，比如像珠三角，跨国公司主要是在这里采购一些劳动密集型的产品和电子产品，在长江三角洲，包括一些大的电子类商品，还有一些制造业的商品，包括汽车零配件等等，在长江三角洲一带也有非常好的表现。当然，在其它的有比较集中的制造业体系和配套生产能力的区域里，这种跨国公司采购的活动也是非常活跃的。

　　与此同时，一些能够参与国际竞争的中国企业，比如说像家电行业，或者说信息产业里面的一些企业，他们也开始向国外企业学习，采取一定的采购方式，目前他们的规模都比较小，缺乏国际运作手段，缺乏雄厚的资金实力，特别是缺乏跨国采购人才，因此中国的跨国采购活动还处于摸索阶段，更多的是通过贸易公司直接进口，或者是通过和跨国公司之间直接的谈判来进行采购，这是全球采购在中国市场的表现。

　　在全球一体化的经济发展趋势下， 中国企业要想走出国内市场，进入国际市场，特别是进入这种全球的供应链，由于受到国内企业自身条件的影响，尤其是国内企业还没有树立很好的国际品牌，在国际市场上还没有建立良好的信誉的情况下，中国企业在国际市场要建立非常好的采购渠道是非常困难的事情，对大多数企业而言，目前最现实的选择，就是靠跨国大企业提携。

　　通过这种运作方式成为最基本的供应商，和这些跨国公司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，这是最高阶段，进入到全球供应链当中，这是中国大多数企业的选择。所以目前中国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的要求、标准、操作程序的要求等等，通过这些要求慢慢的融入到全球供应链当中去。

　　在这个过程中，中国企业可以寻找一些优势资源、优势产品，虽然限于自身的条件不可能完全做到像跨国公司那样来建立自己的采购体系，但可以运用一些现在国际上非常通用的手段，比如说通过国际上的这种专业贸易商和供应商来建立自己的采购体系。通过建立和国际上的企业和跨国公司之间的网上的联系，来实现企业的采购目的，这是中国企业在应对全球采购的浪潮的战略选择。

　　中国过去的出口主要依赖于传统的贸易企业和企业的自营出口。这个自营出口在目前这种国际竞争日益激烈的条件下，对中国的出口可持续发展还是有很大的影响，而这种跨国采购为中国企业提供了一个新的市场空间或者是一个更大的市场空间。在这个阶段，中国政府应该帮助中国企业进入到全球市场中去，进入到全球采购网络中去。

　　中国政府可以从这样几方面来为国内企业提供援助：

　　一个是为企业提供信息服务，特别是为企业建立一些信息服务的平台，让企业能够了解国际市场上的这种采购信息，更重要的是要帮助它们建立信息资源库，这样国际上的采购商就能够从网上直接了解很多企业的产品状况、质量状况、信誉状况。

　　另外一个很重要的就是中国的贸易体制要做适当的调整。从而使国内的中小企业，特别是不具备进出口经营权的企业，都能够参与到这种进出口贸易业务中来，而跨国公司的采购部门进入到中国，也应该享受到像中国传统的贸易企业或者是企业自营出口这样的国民待遇。同时，对于中小企业出口而言，政府对出口退税方面，在信贷资金的支持方面，也应该给予它们更多的支持，让它们能够把商品卖给国际厂商。

　　第三个方面，中国很多的产品质量标准，包括技术标准和国际上还有很大的差距，政府应该把国际上的行业信息、发展趋势还有行业的技术手段向企业传播，帮助企业了解这些国际技术方面的走势，另外要有一些政策的鼓励，让中国的企业采用更国际化的，得到国际市场认可的技术认证的标准、质量体系。

　　第四个方面，政府应给一些中小企业提供培训，这种培训不仅仅是熟悉国际的采购规则，还要帮助他们建立一个有长期的质量保证和信誉保证的观念，加入全球采购行列，对企业内部的生产体系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作规范都有很高的要求，政府要促进企业或者帮助企业进行这种全面的培训，来帮助它们提高这种自身的管理水平、生产水平还有质量水平。

　　第五方面就是政府要为这种出口提供更完善的基础设施，特别是在相关的服务领域，比如说在金融方面、展览服务方面、物流服务方面，要为跨国公司采购提供这种全方位的服务。近几年来，在上海、深圳、青岛这样一些经济发达城市，各国政府都在纷纷建立跨采购中心，这种跨国采购的重点应该是落在中国企业的跨国采购服务上，来促进国内企业纳入到全球的供应体系当中。

　　全球采购不再是什么新鲜事物，跨国公司在全球采购元器件和产成品已有数年经验。最近，经济的不景气更是为这一趋势推波助澜。降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务，这使低成本国家的供应商变得非常具有吸引力，中国是这一趋势中的最大受益者。

　　如今，中国的供应市场迅速与全球经济接轨，而五年前这似乎还难以想象。中国供应商在受益的同时也面临参与全球化竞争的风险，充分理解全球化采购的影响并积极制定有效的应对战略方能把握机遇。

　　全球化采购的主要趋势

　　全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在四个方面：

　　第一，集中采购趋势非常明显。许多全球制造商想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。实现这一目标通常有三个途径：1）集中一个公司不同事业部或不同地区的某些特定类型元器件的采购数量； 2）通过一家供应商采购；3）尽可能使各产品的元器件标准化，以实现标准化器件更高的采购批量。但这一做法受到新产品设计阶段元器件选择的限制。

　　第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球制造商将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。三年前，Palm 公司80%的采购支出分散到150家供应商，去年已经聚集到50家。从这项战略中受益的还有旭电、伟创力等大型EMS公司，它们从OEM那里获得大笔制造业务，对成本非常敏感。通常，为维持采购成本的优势，大型EMS公司对采购条件要求非常苛刻，他们提出的“总成本”模式反映了这一变化。如今，EMS公司不再根据元器件报价选择供应商，而包括物流和废品率的总供应成本管理成为选择供应商的要素。此外，要求供应商不断改进和发展也是EMS提出的新要求。例如，旭电公司对供应商的要求除了低成本之外还包括可靠性、平均故障间隔时间、交货期执行情况、准时送货表现、计划灵活性和降低库存风险等。

　　第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍。在线采购给OEM和EMS公司带来的主要利益是：由于供应商彼此竞争，OEM/EMS公司能够快速识别和评估供应商，从而加速采购流程并获得巨大节约。

　　第四，在中国设立国际采购中心。随着在中国采购量的大幅增长，国际大型OEM公司跨越中间商直接进行采购。对它们中的大多数来说，起初，在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的元器件采购。然而，其结果并不令人满意，因为全球组织的要求和本地制造公司的考虑总存在不一致。

　　上述采购趋势和方法在中国已然出现，那些为全球提供产品的大型中国制造商多少已经遇到这些问题。随着中国作为“全球工厂”地位的巩固，所有中国制造商，不论规模大小都必须快速对这些采购新趋势做出反应。

　　中国供应商的应对战略

　　供应商通过对比与其它供应资源在价格和质量的差别来预测采购如何集中。它们必须不断改进，理解国际买家的价值观而成为许可供应商。接下来，如果国际买家提出要求，供应商则需准备投资扩大和升级产能以支持独家采购，也可以与买家共同投资。最近，一家全球供热通风与空调制造商计划大幅提高产能，该公司为一项关键元器件选择了两家供应商。一家供应商承诺投资，并热情地与该制造商合作，而另一家却毫无反应。结果，在试生产阶段，该制造商决定只从第一家供应商那里采购。

　　当面临主要买家要求不断改进工作的压力时，许多供应商不愿配合。它们可能缺少设计资源、设备、信息系统、员工技能或培训能力，难以实施供应商所要求的改进。然而，它们忘记了，主要供应商通常拥有大量能为其所用的资源。在买家进行供应商开发项目时，积极参与是个有百利而无一害的好主意。除了正式项目之外，许多买家还能临时增派资源支持供应商的改进工作。例如，宝马公司就会派出维护工程师、采购、物流和质量人员到供应商那里，对供应商的合理要求给予阶段性的支持。

　　如果面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。理解买家如何决定总成本至关重要，总成本通常至少包括三项基本要素，即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本。运货成本指提供低成本运输费用和方便卸货的包装。供应绩效是指及时交货和保持低交货次品率。最后，频繁的小批量运货比大批运货要好。

　　由于更多全球买家采用在线询价和在线拍卖，并利用网络选择和评估潜在供应商，中国供应商应考虑建立一个美观实用的电子界面。这包括一个内容详实、功能齐全的网页，如买家关心的各种信息、一个实用可靠的电子邮件地址和能通过宽带连接实现互动，如填写在线询价单和参与电子拍卖。然而，目前，中国供应商网站的内容通常很不完整，公司规模、制造和质量控制设备等基本信息很难找到。电子邮件地址通常使用公共门户网站的地址，其中很多不能使用。没有能力使用IT互动的供应商很可能很快将被淘汰出局，因为一些领先的公司已经开始使用这些工具。

　　由于零售商更多地通过其设在中国的国际采购中心而不是中间商进行采购。为全球零售商提供产成品的中国供应商则必须考虑三个主要方面的问题：

　　1、提供强劲的产品开发能力――零售商需要获得销售给客户的产品概念。与国际采购中心合作提供目标设计的供应商将成为全球零售商更富价值的伙伴。据了解，一家从中国采购大量家用电器的美国大型零售商，坚持将研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。

　　2、需求和供应链管理――由于供应商不再简单地从中间商那里获得订单，它们与零售商的国际采购中心直接联系并管理季节需求波动，因此认真研究订单管理非常关键。如果国际采购中心不负责出口物流，供应商则需要管理这项业务。由于许多零售商会要求供应商的运输流程直接和它的物流系统相连接，所以供应商必须具备一定的IT能力。

　　3、售后服务――由于采购量增加，以前，通过额外运送一小部分产品以弥补出现次品的做法可能被在零售商本国所提供的专业服务所取代。比如，某一个为几家全球零售商供货的、非常成功的中国家电制造商被迫通过代理做全球市场业务，只是因为它不具备本地的售后服务能力。

　　在采购涌向低成本国家的浪潮中，许多中国供应商获得了前所未有的机遇。就目前趋势来看，机会的确很多，增长空间也很广阔。然而，随着中国制造行业与全球经济更紧密地相连，明智的供应商必须不断提高自身能力，方能立于不败之地。