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长安汽车自主研发汽车产品价值创新管理案例

长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安公司），隶属于中国兵器装备集团公司，自1862年创办至今，已跨越三个世纪，历经146年历史。目前，长安公司已从中国最早的近代工业先驱，发展成为总资产达420亿元、员工5万余名，拥有汽车、军品、房地产、物流、汽车电子等多种产业、多种所有制的特大型骨干企业。
在汽车制造方面，长安公司拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地、12个汽车制造工厂和2个独立的发动机制造工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达、伟世通等多个全球战略合作伙伴。多年来，长安公司坚定不移地走自主创新道路，形成了“以我为主，自主开发”的创新模式，被国务院发展研究中心称为“长安模式”。建立了重庆、上海、欧洲和日本“三国四地”的研发布局，到目前为止已形成宽系列、多品种的整车谱系及五大系列发动机。推出了长安之星、长安之星二代、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安S460、长安星卡、都市彩虹等自主品牌汽车和福特蒙迪欧、福克斯、马自达3、马自达2、沃尔沃S40、铃木天语、雨燕、羚羊等众多合资品牌产品。具备了年产汽车120万辆、发动机100万台的生产能力。目前，长安公司旗下拥有3家上市公司、5支股票。产品出口40多个国家和地区，产销量稳居中国汽车行业第四位。多年来，长安公司一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强之列，居重庆工业企业50强之首。2007年，长安品牌价值已达到200.26亿元。 `
一、 自主研发汽车产品价值创新管理的实施背景
1、我国汽车市场竞争加剧需要价值创新
自2000年特别是入世以来，我国汽车市场规模急剧扩大，需求快速增长，中国市场已成为自主品牌、合资品牌和跨国公司竞争的主战场，竞争不断加剧。竞争的层次已从过去的价格竞争，进入到包括品牌、设计、制造、质量、成本、营销、服务、管理在内的全面价值竞争时代。
在与合资品牌和跨国公司的角力中，自主品牌企业的生存环境并不乐观。一方面，随着钢材、原材料、土地、人力成本等要素资源价格的不断上涨，自主品牌汽车面临严峻的成本压力。另一方面，大部分民族企业仍处于品牌树立期、研发投入期、战略转型期和成长发展期，缺乏强大的价值创新能力、长期的制造经验积累以及对行业规律的认识。因此，自主品牌汽车要在新一轮竞争中胜出，实现又好又快发展，就迫切需要我们从价值创新上寻求和实现新的突破。
2、推动我国自主品牌的战略发展需要价值创新
当前，我国自主品牌的培育和发展已进入关键时期。特别是自主品牌汽车正处于从低端向中、高端产品突围的重要阶段。从世界经济的发展历程看，一个拥有众多世界名牌的国家，必定是一个经济强国。推动我国自主品牌战略加速发展，特别将我国从“汽车大国”转变为“汽车强国”，实现对跨国汽车巨头的超越，需要我们以客户为中心，运用先进的理念和方法，全面审视、发掘和优化产品的内在价值，从而实现产品价值和功能的最大化，推动一大批中国自主品牌汽车的快速崛起。
3、实现长安汽车的战略发展目标需要价值创新
自1998年以来，长安公司通过大力实施“成本工程”、“成本风暴”和“成本领先战略”，有效地降低了生产经营成本，提高了企业效益，促进了企业发展。但上述成本控制战略主要局限在生产和经营领域内，继续降低成本的潜力已经不大。在汽车产品的寿命周期成本中，研发过程所发生的成本虽然只占产品总成本的3%左右，但研发过程却决定着产品总成本的75%左右！对于坚定不移地走“以我为主，自主开发”发展道路的长安公司来说，既需要加大投入进行自主开发，但也同时必须承担自主研发高风险，这就迫切需要我们应用价值创新的理念、方法和手段，从设计开发源头，降低开发风险，提高产品成功率，为用户、社会和企业创造更多的价值。
正是基于以上认识，2006年，长安公司针对自主开发的第一款轿车：长安奔奔，在产品研发阶段启动了“经济效益保障计划”，组建了跨部门矩阵式项目团队，以价值工程分析、对标管理和创新技法作为主要工具，探索价值创新技术在产品研发阶段的应用。经过一年多时间的摸索，基本上形成一套基于价值工程的价值创新方法，在奔奔轿车开发和持续改进的价值创新中发挥了巨大作用，取得了非常明显的经济效益。2007年下半年，公司又组织力量对奔奔轿车价值创新的具体做法进行了归纳总结，提炼出一套理论性强，又有极强操作性的汽车产品价值创新理论和方法，在公司内部被命名为“汽车产品面向成本的设计”（Design For Cost：DFC），并形成一套标准化的价值创新资料（在本成果中称为价值创新手册），并在A型新产品进行了试点应用和持续优化。2008年，公司继续推广价值创新方法，并进一步推广应用到B型新产品的开发和奔奔轿车的持续改进中，取得了十分明显的经济效益。
二、 自主研发汽车产品价值创新管理的内涵及特点
自主研发汽车产品价值创新管理的内涵是：在汽车新产品自主研发和成熟产品持续改进过程中，将价值创新放在重要地位，着力培育企业创新文化氛围，坚持以客户需求为导向，以信息技术为支撑，以集成管理平台为保障，综合运用价值创新理念和价值工程技术，通过解析对标车型，广泛搜集数据，采用“扩展的检核表”，形成一套系统化、标准化的价值创新手册，从而全面超越传统的成本控制思路，树立精益设计思想，达到价值与设计过程的最佳融合，提升产品性价比，增强产品市场竞争力，提高企业经济效益的目的。
汽车产品价值创新管理特点主要体现在“三性三化”上，即：创新性、预防性和专业性；系统化、集成化和标准化。
创新性： 价值创新是个实实在在的工作，必须有一套具有高度可操作性的工具去支持，我们在价值创新中对传统的检核表进行了大幅度的改进，使之具有很强的可操作性。
预防性： 价值创新的重点是在研发阶段对设计方案进行把关和优化，以免在产品制造出来后甚至交付用户后再修改造成的巨大损失，因此价值创新属于预防性控制。
专业性： 传统的研发成本控制方法相对比较粗放，并且只考虑成本问题，对客户的价值考虑很少，价值创新方法彻底改变了工作思路，可以实现功能、成本和质量的精细性设计。
系统化：价值创新涉及到产品设计、制造、采购、销售、使用的方方面面，具有多因素性。传统的成本控制主要局限在管理成本和生产成本的控制上，价值创新却将企业的成本控制前移到研发阶段，并且综合考虑了成本、功能和质量，系统性非常强。
集成化：价值创新采用团队工作方式，它要求技术、质量、财务、销售、采购等各方面的人员共同参加到项目团队中，大家各司其责，站在不同的角度对设计方案把关，在保证质量和性能的前提下，使产品的寿命周期价值最佳化。
标准化：价值创新是一种标准化的工作方法，它有标准化的推进方式、标准化的工作流程和标准化的设计手册，每进行一个工作循环，还要对工作方式进行持续改进并形成标准。
三、 自主研发汽车产品价值创新管理的主要做法
汽车价值创新管理是个系统化的工作过程，充分体现了PDCA循环的管理思想，主要内容包括：搭建价值创新管理平台、导入价值创新理念、开展价值创新分析、编写价值创新手册、推进价值创新实战、优化价值创新流程、进行培训及推广应用等，其运作流程如图1所示。









图1 价值创新的过程展开
（一）搭建价值创新管理平台
价值创新工作的第一步是搭建集成化的价值创新管理平台，包括建立三层的推进工作组织机构（如图2）和立体化矩阵式项目团队（如图3）。
首先，在我们确定的组织机构中，特别体现了并行工程和集成管理的思想，即无论是领导小组、价值创新办公室，还是价值创新推进工作组，都要有来自财务、市场、研发、采购、销售、质量等方面的人员参加，各司其责，站在不同的角度提出优化方案，并站在价值创新的角度对设计方案进行把关。
其次，在推进价值创新工作时，我们充分发挥了专家顾问的作用，聘请了价值创新方面的知名专家担任实施顾问，在价值创新理念和方法培训、总结提炼价值创新设计手册和价值创新实战中给予专业性的指导。











第三，在组建项目团队时，我们充分贯彻了团队工作的思想，并将产品平台和专业推进组相结合，以产品平台为基础组建了立体化矩阵式项目团队。这种项目团队便于将公司的各平台产品纳入整体规划，实现各平台车型之间零部件的标准化、系列化和通用化。













图3 立体化矩阵式项目团队
第四，主要机构设在汽车工程研究院，为了加强价值创新和成本控制的力度，将财务部成本价格室的部分人员调入汽车研究院总体所的原价分析室。
第五，领导小组的主要职责是负责价值创新决策、配置人财物资源、集成管理和协调各部门之间的关系。价值创新领导小组每月召开一次工作会议，研究解决推进工作中存在的问题；价值创新推进办公室由研究院领导担任办公室主任，财务部领导担任办公室副主任，具体负责价值创新的推进工作，协调和解决推进中存在的具体问题，负责对培训质量进行组织和控制，检查考核推进质量和效果。根据长安汽车研发的组织机构，确定为七个推进组，技术人员担任推进组组长，财务人员担任副组长。各部分的技术人员提出初步设计方案，财务人员负责成本控制，质量人员负责产品的质量控制，采购人员负责供应商筛选，市场人员负责把握产品的功能配置，销售人员负责确定产品的卖点。通常情况下各推进组采用并行工作的方式，并定期向价值创新办公室汇报工作进展情况。
（二）导入价值创新理念
在企业推进价值创新管理，首要工作是在员工中树立价值创新意识，使员工了解价值创新对企业发展的重要意义，在员工中树立价值创新的理念，在企业形成创新的文化氛围。为此，我们在各个层面进行了价值创新理念的宣讲，制作了价值创新宣传图片和展板，在企业的网站上开辟价值创新专栏，在企业报纸上刊登价值创新方面的专题介绍。通过这些措施，价值创新意识已在企业领导和员工中深深地扎下根，初步在企业形成创新的文化氛围。
在导入价值创新理念时，要注意引入价值创新原则，树立正确的价值创新观。我们建立的价值创新原则为：
1）价值最佳化原则。用户购买产品的主要目的是购买功能，一般情况下,购买的功能越多，所付出的费用就越高，因此，用户关心的往往是功能价格比和性价比。正常情况下，顾客希望产品的价值越大越好，但价值最大化并不意味着增加冗余价值，因此，在产品开发时要计算零部件和产品的价值，要分析并消除冗余价值，实现价值的最佳化。
2）有限功能原理。在产品配置和产品开发时要想方设法去掉一切多余的功能,并不是功能越多越好，因为功能总是与价格、可靠性和维修成本连在一起的。另外,功能也不是越先进越好，功能和配置要与产品的档次相匹配。
3）用户需求第一的原则。用户购买产品,企业才能生存,因此,要时刻站在用户的角度去考虑问题。
4）跟踪新技术原则。科技发展很快，作为开发人员，要时刻关注科技的发展，有可能的话，要尽快将新技术引入产品中，最先应用新技术的产品，其利润和市场份额必然会增加。
5）信息全面原则。作为一个开发人员，最忌讳按老经验办事，思维永远停留在自己熟悉的技术、产品和方法上，这样的话，所开发的产品就永远不会进步。因此，开发人员要尽量多掌握信息，包括：原材料信息、供应商信息、产品新技术信息、新工艺信息、成本信息等。为了便于对信息进行管理，需要建立成本数据库。我们建立的数据库为设计人员提供了很大的方便。
6）与供应商共同发展的原则。主机厂的发展是与供应商的发展连在一起的，因此，在进行价值创新时，一定要把供应商考虑进来，要与供应商共同讨论价值、功能和性能，如果产生了效益，也要与供应商分享。
7）节省每一分钱的原则。对汽车产品而言，由于其产量一般都比较大，所以一定要有节约每一分钱的意识，控制成本的基本要求是从小处着眼。
（三）开展价值创新分析
价值创新分析主要包括四项内容，主要目的是为编写价值创新手册和实战积累素材。
1、对象选择
在应用价值创新方法时，一般应首先选择价值比较低、成本控制空间大的产品作为对象，在这样的产品上实施价值创新容易产生效果，对价值创新的全面推进具有非常重要的意义。长安公司每年都要研发大量的新车型，车型分为微车、经济型轿车、中级轿车和高级轿车四个平台系列。在公司研发的新产品中，奔奔车具有典型性，该产品当时正处于研发阶段，产品的目标售价最早确定为6万元/台，分析后发现仅材料的成本就超过4万元。而国内同等次的竞争车型如哈飞路宝和奇瑞QQ的整车售价都在4万元左右。在三台车的功能、性能和质量相当的条件下，如果假定哈飞路宝和奇瑞QQ的价值为1，那么，奔奔的价值就只有0.67，如果继续按照每台车6万元的目标售价进行开发，最后上市的产品肯定缺乏竞争力。为此，公司领导决定首先在奔奔上应用价值创新技术，高强度地控制整车成本并提升产品的价值。
2、目标确定
价值创新必须有明确的目标，作为推进工作的努力方向和验证标准。在确定目标时，首先要考虑其合理性，要根据市场上的竞争产品和自身的实际确定应该达到的目标。如果目标过高则难于达到，如果目标过低，就达不到提升产品竞争力并取胜对手的目的。根据价值工程原理，一个产品的价值是功能和价格之比（俗称性价比），因此提升性价比就是价值创新的目标。对奔奔车而言，整车原始设计方案的价值为0.67，为了增强该产品的市场竞争力，我们就将该产品的价值提升为1以上作为价值创新的目标。
3、解析对标车型
在价值创新的对象确定之后，我们采用了对标技术，通过对标寻找差距，做到“知彼知己”。为此，我们选择了三台同类型车，专门划拨一块工作场地，作为解剖和对标的工作场所。通过将三台同类型车进行彻底剖析，各部门分工负责，站在各自的角度对功能进行了清理，对每个零件的结构、材料材质、精度、重量等进行了全面的分析、实验和对比，然后把我们的设计方案与对标车型进行比较，通过差异论证发现奔奔车的功能冗余和设计方案的优缺点，以充分吸取竞争对手方案的优点。在对标过程中，需要建立完整的对标资料，包括分解过程记录、分析实验过程记录、产生的灵感记录等。
4、收集分析数据
价值创新需要大量的数据支持，因此收集分析数据是推进价值创新工作的重要环节，也是编写价值创新手册的需要。收集数据主要是面向竞争车型，首先对市场上销售的与价值创新对象相近的车型进行广泛的分析，包括价格信息、功能配置、销售情况、主要用户群、汽车的造型、色彩搭配、结构等。除了剖析同类型车外，收集数据主要是通过行业网站和各车型的维修手册等渠道进行。
（四）编写价值创新手册
价值创新设计手册是进行价值创新工作时的指南和主要应用工具。因此，在开展价值创新工作之前，首先需要编写价值创新设计手册。为此，在奔奔轿车前期成本控制工作（点子库）的基础上，公司从推进组中抽调29人组成编写班子，并从大学聘请了一位资深教授作为专业指导，花费了近五个月时间策划编写完成价值创新设计手册。在编写设计手册时，首先对编写组成员进行价值分析相关概念培训，然后总结归纳长安公司价值创新的具体做法和典型案例，再派了近30人分五个组到50余家企业进行了调研，收集价值创新的基础数据，在对数据进行分析整理的基础上，分头编写设计手册。设计手册共分上中下三册，共792页，近50万字。
长安汽车价值创新设计手册包括三大部分内容：
1）价值创新理论基础篇 主要论述价值创新的基本概念、汽车开发中的功能分析和价值计算、汽车产品价值创新流程、汽车产品价值创新应用技术、汽车开发中的价值创新等内容。
2）长安汽车价值创新实战篇 主要内容包括：长安汽车价值创新分析基础，总装、底盘、发动机、车身、内外饰件、电器等六大部分的专用检核表共计1300余张，此外还包括41个案例的价值创新案例库。
3）长安汽车价值创新推进篇 主要包括：推进路线图、集成化的推进方法和推进计划等。
在编写价值创新设计手册时，应该考虑以下因素：
1、要体现良好的结构层次
价值创新设计手册的内容必须系统、全面、完整，要具有很强的层次性。在价值创新基础理论篇，我们主要介绍价值创新相关的各种基础理论，使大家全面了解价值创新的意义、基本概念和原则，并掌握主要应用方法；在价值创新实战篇，主要是结合调研结果将具体的方法和经验转换成应用工具，这一部分是价值创新设计手册的核心内容，主要包括产品模块划分、零部件的重要度分析和通用检核表设计等，在此基础上分别设计了总装、底盘、发动机、车身、内外饰件和电器六大模块所属零部件的专用检核表，最后在归纳总结的基础上建立了典型案例库。有了具体应用工具后，就进入推进阶段，主要介绍推进的步骤、方法和推进计划。
2、要便于实际操作
价值创新是一种实用性很强的技术，必须高度关注可操作性。在长安汽车价值创新设计手册中，我们对传统的检核表技术进行了多项创新性的拓展，彻底解决了传统检核表可操作性差的缺陷。传统的检核表仅仅是设问的聚集，缺乏各种相关信息的支持，可操作性很差。在我们设计的通用检核表中，除了从用户需求的功能、性能、质量、采购、结构、工艺、供应商选择、使用、维护、零件的标准化和通用化等方面设计了41个通用检核项目外，我们还增加了零部件的重要度、检核项的重要度、支持信息、提示信息和典型应用案例等内容，极大地丰富了检核表的内容，体现了检核表的全面性，提高了可操作性和实用性，有助于设计人员系统化的思考问题，这是本成果的重要创新点，通用检核表的部分内容如图4所示。
其中，零部件的重要度根据其实现的功能和价格被分为ABC三级，检核项目的重要度被划分为五级，最重要的项目是五个星。支持信息栏包括零部件的材质、价格、供应商、质量要求等方面的基础信息。提示信息栏的内容主要是提示设计人员应该从哪些方面去思考问题，以便开拓设计人员的思路。典型应用案例栏包括该检核项曾经的应用，与案例库链接，这也有助于设计人员思考问题。
在价值创新手册中，我们设计了三类检核表：通用检核表、专用检核表和推进用检核表。通用检核表包括41个标准设问项，是编制专用检核表的基础。专用检核表是针对每个零部件的特点专门设计的检核表，包括各种成本要素的详细信息如支持信息、提示信息和典型应用案例等，可以为零部件的分析提供实用信息支持。推进用检核表是在推进过程中用来检查专用检核表应用情况的，它要求对每一个检核项都给出分析思考的结果和采取的措施。
零件成本元素通用检核表
零件名称： 零件编号：
零件重要度 按重要度分为ABC三级 参考价格（元）：
序号 检核项目 星级 支持信息 提示信息 应用示例
1 是否有过剩功能可以取消或整合？从市场需求，消费者需要角度与售价结合，考虑零件的功能？如：收放机卡带，城市已少使用，可用MP3或MP4取代
2 零件是否需要从成本角度考虑轻量化设计？
从材料密度、结构、尺寸大小、造型角度考虑
3 与同类车型相比，各相关部分的设计和布局是否可以简化？是否考虑进行性价比分析？
4 零件的企业质量标准要求是否可调整？（质量标准可以竞争对手以标杆），例如座椅的泡沫填充度指标
图4 价值创新通用检核表的部分内容
（五）推进价值创新实战
要优化并提升产品的价值，要害是通过运用集成管理技术，在实践中使用价值创新的理论和方法。下面我们以某车型（简称BB车）新产品研发过程中的价值创新为例，来说明价值创新管理技术和价值创新手册的实际应用，结合实战流程，论述在实战过程中可能遇到的问题及所采取的解决措施。
1、整车模块划分及零部件的重要度分析
汽车是一类复杂的产品，一般都由上千个零部件总成组成，价值创新是从最基本的零件开始的，因此模块划分是价值创新工作的基础。结合汽车产品的构成原理和长安公司汽车工程研究院的组织机构，我们首先进行了BB车的模块划分，将产品划分为总装、底盘、发动机、车身、内外饰件、电器等六大模块，并形成一个由总装、模块、系统、部件和零件组成五层树形结构。
在模块划分的基础上，我们结合零部件的功能和价格，按照ABC原理对零部件的重要度进行了划分，将所有的零部件划分为A、B、C三类，重要性最高的为A类，重要性最低的为C类。一般情况下，A类零件是价值创新重点关注的对象。对BB车而言，A类零件有2126个（包括各类相近零件），这些零件是第一阶段价值创新的对象。
2、价格占比计算及应用软件开发
在价值创新中，涉及到大量的计算工作，特别是整车的目标售价在零件设计方案修改后需要反复进行计算，以调整各零件之间的成本比例，发现成本不合理的零部件，及其成本的合理值范围。为此，我们专门开发了汽车价格占比计算系统，在实践中发挥了很大作用。占比就是一个零部件的价格在整车售价中所占的比例，可以直接根据零部件的价格来确定。占比系数确定后，就可以根据整车的目标售价确定各零部件的价格变化范围，我们称之为正计算。也可以根据零部件的价格累加计算整车的成本，我们称之为反计算。另外，整个占比计算系统是联动的，改变某一个零部件的占比系数后，整个占比系统都会重新运算一遍，重新分配价格占比，以保持整车的占比系数为1。
3、功能分析
在顾客购买一件商品时，真正需要的并不是产品本身，而是产品的功能。所谓功能，即产品的作用、用途等属性。从产品的基本构成来看，功能可分为基本功能和辅助功能。例如，汽车的动力系统、制动系统、操纵系统等都属于基本功能，而音响系统、空调系统、坐椅加热系统、点烟器等都属于辅助功能；从顾客的角度来看，功能还有必要功能和冗余功能之分。例如，基本功能一般都属于必要功能，但有些辅助功能有时却是冗余功能，例如，对于女士用车，点烟器往往就是冗余功能；对于城市用车，底盘自动升降就是冗余功能。由于任何功能的获取都必须为其支付费用，价值创新的任务就是对产品的功能及获得这种功能所支付的成本费用进行综合分析，分析其是否合理、是否必要，进而寻求提高产品功能、降低产品成本的途径，达到提升产品价值的目标。产品功能分析的内容包括：对产品进行功能定义和整理，对零部件进行功能分析和评价，进行价值计算等。
由于功能分析在价值创新中占有非常重要的地位，因此在功能分析时，不能只靠技术人员来进行，需要将相关部门的人员（特别是市场和销售部门）都集中起来，采用团队作战的方式，充分发挥各部门人员的专业优势，共同为功能分析进行把关。
4、方案优化
方案优化实际上就是产生新方案的过程。在对标工作和功能分析完成后，就可以应用检核表对原设计方案进行细致分析。需要针对每个检核项进行全方位的思考，针对每个检核项都提出相应的解决方案。例如对功能的检核分析中，可能会提出如下问题：
该功能是主要功能还是辅助功能？
该功能是必需的吗？可否取消？
该功能可否整合到其它功能中去？
该功能与车型（市场定位、售价档次）是否匹配？
竞争车型是否具备该功能？
该功能的价值是多少？
在方案优化时，除了应用检核表外，还要应用5W2H法和头脑风暴法等创新思维和技法产生多个替换方案，并将结果记入推进用检核表。
按照上述步骤把所有的检核项都检查一遍后，就可能产生若干个新方案。
在产生新方案时，要充分考虑产品的档次和功能的匹配。例如，组合仪表的作用是显示汽车行使过程中的各种技术状态，只要实现这一功能，原则上采用任何一种结构都是可以的。在性能方面，对组合仪表的要求是显示清晰、直观、准确，最后才是造型美观。目前在市场上，组合仪表的结构主要有两种：电子式和机械式，究竟应该选择哪种方案需要进行综合分析。针对这一问题，推进组进行了分析论证，其结论如下：①电子式多用于中高档轿车；②电子式的寿命和可靠性均不如机械式；③电子式仪表的价格比机械式高。具体到BB车，原组合仪表由某公司独家供货，C01状态采用的是电子式结构，价格为280元/套。后引进上海某公司作为该零件的竞争厂家，通过协商把价格降为263.37元/套，价值提高了6%，但价格依旧比较高。后来推进组认为如果电子式仪表价格再难于降低的话，那么是否可以采用机械-电子混合式结构呢？技术部门与供货单位多次协商，双方共同对该仪表的结构进行了认真分析，通过技术改进，把纯电子式结构改为机械-电子混合式结构，开发出C07状态的仪表，实际价格为170元，成本降低了93.37元，使组合仪表的价值提升了39. 3%，效果非常显著。
在产生新方案时，要充分考虑用户的需求。例如，用户对转向系统的需求是轻便、灵活，但采用什么结构并不刻意要求。如BB车原设计方案采用EPS电子助力转向系统，为韩国某某厂独家供货,价格昂贵,且难于降低。后采用引进竞争机制的措施才促使供应商降低了价格。但为什么非要使用电子助力转向系统呢？是否还有替代方案？推进组经过调查研究和分析论证，认为HPS液压助力转向系统的技术已经相当成熟，在性能上完全可以替换电子助力转向系统，也有国产供应商，价格应该比电子助力转向系统更低。此外，对于像BB车这样的经济型轿车，完全没有必要采用像EPS这样很先进且昂贵的技术。如果采用HPS液压助力转向系统，最终价格要低约1100元，单件价值提高了47.1%。
在产生新方案时，要充分运用竞争机制来控制成本，例如，在对ABS系统进行价格占比系数分析时发现，该零件属于独家供货，价格居高不下，后来采用引进第二家供应商的策略，成功的将价格降低了398元/车，单件价值提高了28%。
5、方案验证和优选
如果产生的新方案确实提高了产品的价值，则该方案就是有效方案，但该方案是否能够满足用户对质量和性能的要求，还需要进行进一步的分析和论证，以验证该方案的可行性。验证方案时可以采用计算机辅助分析技术（CAE），同时还要进行实验验证，如碰撞实验、刚度和强度实验等。
通过方案验证的新方案可能有多个，这时就需要对多个方案进行优选，优选的目标函数是成本或价值，约束条件是质量、性能等。也可以采用综合优选的方式，以综合结果最优的方案作为备选方案。综合优化可以采用打分法，由各方面的专家独立对各个方案的成本、功能、性能、质量、结构等综合打分，综合分数最高的方案作为备选方案。在方案优选时，聘请了技术、质量、采购、销售、财务、供应商等方面的人员参加，站在各自的角度对方案进行把关，选出最佳方案。
6、实战中集成管理问题及解决方案
在实战过程中，会遇到很多阻力，实施过程非常艰难。最大的问题是集成管理问题，涉及到各部门之间的协调。例如生产部门对于实施新方案会产生阻力，不愿意改变装配工艺，怕影响正常生产，为此，我们尽量提前通知生产部门，使生产部门能够提前安排计划，找生产空隙进行装配工艺实验，尽量不与正常生产发生冲突，实在难于协调时，由领导小组出面进行协调。
销售部门会担心改变方案后消费者不接受，以致影响销售。针对销售部门的担忧，我们采取了多层次的解决措施：优化方案出来后，首先请销售部门对方案进行把关；在进行技术论证时，邀请销售公司参与，从技术层面上打消他们的顾虑；实物出来后，进行消费者调查，获取来自消费者的第一手资料。
市场部门的顾虑主要来自功能和售价，为此，项目组根据细分市场、说明功能配置的理由，进行价值评价，为市场部门提供可信度很高的数据。另外，请市场部全程参与和把关，参与用户调研，对造型、功能、售价，以及功能和售价的匹配性进行分析。
技术部门的顾虑来自对优化方案的技术特性是否达到设计要求。因此，项目组邀请技术部门全程参与技术把关，通过软件分析、实物实验、路试、碰撞等技术手段确保优化后方案的功能、性能和质量不至于比原方案低。
采购部门的顾虑是害怕引进新供应商后会打乱供应商体系。为此，项目组要做充分的说服工作，说明新引进供应商的好处；邀请采购部门考察供应商，并按流程对新引进的供应商进行分析；在组织上保证供应商参与新方案的讨论等。
质量部门的顾虑主要是新方案能否满足质量要求。为此，我们请质量部的同志参与质量把关，共同进行实验验证和分析。对发现的冗余精度需要调整质量标准时，也要与质量部进行充分的协商，说明理由，并与对标零件进行比较。
（六）优化价值创新流程
根据PDCA循环的思想，价值创新最后一个阶段的工作是对实施结果进行分析，总结归纳经验和教训，在总结归纳的基础上对实施过程进行优化，并对价值创新手册进行补充和完善。实施过程总结的重点是实施的规范性和实施过程中出现的问题及解决方案，在总结的基础上形成标准化的价值创新工作流程和集成管理的工作方法，作为今后价值创新工作的指导。对实施效果的总结还包括实施的效益分析、实施中得出的经验等。对于具有典型意义的案例，在分析总结后将其增加到价值创新手册的案例库中。













在长安公司价值创新实践中，在第一轮工作结束后，我们对原来采用的实战流程进行了优化，优化前后的工作流程分别见图5和图6所示。可以看出，优化后的流程将价值创新摆在重要地位，实现了由传统的成本控制向价值创新的重大转变。优化后的流程还重视了价值创新理念的培育和企业创新文化的形成，并将标准化管理的思想融入实战和手册中。此外，优化后的新流程更具有通用性和操作性。
（七）进行培训及推广应用
价值创新技术能否在企业得到成功应用，培训是前提，要通过培训使领导和技术人员建立起价值创新的意识和理念，掌握价值创新的应用技术。为此，我们在推进价值创新的过程中针对手册的内容安排了大量的培训。培训被分为三个层次：
第一个层次面向公司决策层，由推进总顾问为公司的决策层和部分中层领导进行了价值创新概念方面的培训，共有50余人参加，从汽车成本控制的角度引入价值创新的必要性，从BB车的实践论述了价值创新的可行性，另外还阐述了价值创新概念、意义、应用技术、集成管理的必要性和推进部署。
第二个层面是面对汽车工程研究院、采购部和财务部的中层管理干部，共有80余人参加，除了讲解价值创新的理念外，还重点介绍了价值创新的整体框架、具体应用技术、通用检核表和推进策略等。
第三个层面是面向具体参与价值创新的工程技术人员，结合所选定的车型选出第一批参与价值创新的技术人员进行重点培训，共有2500余人参加，培训内容除了价值创新理念外，重点放在价值创新应用技术上，核心是各种创新思维和创新技法，包括检核表的应用技巧、5W2H法、头脑风暴法。除了创新思维和技法外，还重点培训了功能分析技术、零部件价格占比计算技术、价值计算技术、零部件分析技术、质量和性能保证技术、方案筛选技术等。
在培训过程中，结合检核表和各种创新技法的讲解，针对具体零件进行了创新训练。在培训中，我们特别强调正确的价值观和成本控制意识，即由于冗余功能的存在，会导致汽车整车价值的降低；成本控制并不是把市场上每个零部件的最小成本值组合起来，因此成本也不是越低越好，在多方面（质量、性能、外观、制造、维修、供应商、物流等）的约束下，存在着一个最佳值，即最适宜的成本和价值，价值创新的目的就是寻找这个最佳值。同时，在培训中我们还特别向设计人员强调，“低成本”战略并不意味着产品的低档次、低质量和减配置，“低成本”战略只是意味着在企业的生产经营中减少一切浪费，增加产品的市场竞争力，实现“让利于消费者”的目的。通过培训，技术人员不仅建立了正确的价值理念和成本意识，还掌握了价值创新技术，为价值创新技术的具体应用和全面推进打下坚实的基础。
在推进过程中，我们采用了点上探索、线上示范、面上推广相结合的“三层面推进法”，在实践中取得了良好的效果。
1）第一层面：点上探索、取得经验
通过价值创新探索积累人才、数据和经验，我们首先选定BB车进行价值工程技术应用的探索，总结出一套有较强操作性的价值创新工作流程和集成管理工作方法，形成了价值创新手册，培养了120余名技术人员，使他们建立起价值创新的意识，熟练掌握了价值创新的理论和方法，并通过探索应用初步取得实际效果。点上探索花费了大约10个月时间，根据在探索应用中取得的经验和发现的问题，我们又花费了两个月时间对价值创新设计手册进行了修订，并进一步完善了集成管理工作方法。
2）第二层面：线上示范、取得实效
在探索应用的基础上，我们选定了与点上探索车型（BB车）接近的经济型A款轿车，然后在汽研院的相关部门全面针对该车型和奔奔的成熟车型展开价值创新示范应用，花费了约8个月时间，取得了比较明显的经济效果。在这个阶段，我们共培养了280余名核心应用人员。
3）第三个层面：面上推广、全面突破
在点上探索和线上示范的基础上，我们将成果推广到所有车型和所有开发人员中，在汽车工程研究院全面推动价值创新的应用，取得了明显的经济效益。
四、实施效果
（一）提升了自主研发产品的价值，创造出明显的经济效益
通过在汽车产品研发中全面应用价值创新技术，极大地提升了企业的价值创新能力和自主研发产品的价值，产生了明显的经济效益。在经济效益方面，到2008年7月份，通过应用价值创新技术对设计方案进行优化，与原设计方案相比，仅在奔奔车型上就实现经济效益8114元/辆，奔奔车的累计产量已达7.4万辆，共实现经效益39758.6万元，经济效益非常显著，有力地支撑了公司自主品牌的壮大和发展。在价值提升方面，通过全面应用价值创新方法，有效地提高了产品的价值，与原设计方案相比，奔奔轿车的价值提升了18.1%，提升了产品的市场竞争力。以奔奔车为例，由于价值创新提高了产品的性价比，该车型上市的当年就实现销售5万辆的业绩，这种“爆发”式的增长成为自主品牌轿车发展的成功典范。
（二）促进了管理思想的重大转变，提高了企业的管理水平
长安公司在自主品牌发展中长期坚持低成本战略，在成本控制方面采取了很多措施，但对价值创新的关注不够，致使产品缺乏竞争力。通过实施本成果，彻底转变了全体员工的思想意识和观念，改变了领导的决策意识，提高了企业的整体管理水平。在领导决策意识转变方面，价值创新工程彻底改变了领导对新产品开发决策的传统意识，使新产品开发决策由领导意志转变为价值和目标成本否决，降低了新产品开发的风险，可以为企业避免巨大的经济损失，这在长安公司的管理思路转变中具有里程碑式的意义，对我国其他制造企业和行业也具有借鉴意义和很大的推广价值。在管理思想转变方面，通过实施本成果，总结出一套基于PDCA循环的系统化和集成化工作方法，形成一套标准化的设计规范和规范化的设计手册，这种标准化的管理思想为长安公司管理水平的提高发挥了巨大作用。在技术人员意识转变方面，价值创新工程使技术人员建立起成本控制和价值提升的意识，促使其设计思想由功能导向转变为价值导向，对功能和成本进行综合考虑，有效提高了产品的市场竞争力。
（三）开创了中国汽车行业价值创新管理的新模式
本成果产生的价值创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它汽车制造企业，将有力地促进我国汽车产业的发展、提高我国汽车产业的整体经济效益。特别是对于自主品牌汽车来说，更具有重要的借鉴和里程碑意义，对促进我国自主品牌汽车快速健康发展、比肩和赶超世界汽车巨头，提供了一种崭新的模式、方法和手段。