物流管理机构 发表评论(0) 编辑词条

物流管理机构

　　当前物流所处的环境发生了变化，在重新构筑物流结构的要求日益增长的形势下，应推进物流体制的物流管理机构改革。
　　1物流管理机构如何适应企业的需要是物流战略成败的关键
　　1.1在物流管理机构中存在的一些问题
　　(1)尽管物流的功用提高了，但在公司里却没有主管部门，没有把物流部门放在一个最能够产生效益的地主，而只是把物流部门看作是生产或销售部门的一个从属机构。也就是说只是把物流部门随便放在一个已有的部门里，而没有给予足够的重视。
　　（2）没有将日常的物流业务工作和部门，物流规划与开发等综合性前瞻性工作的职能部门分开。
　　（1） 总公司关于物流的指示命令不能直接下达到分公司或工厂。即使能够下达也常常与分公司或工厂发生茅盾。也就是说，下边闹独立性的较多，物流部门的指示常常受到阻挡或干扰。
　　（2）物流作用发生变化，物流机构不适应需要。
　　（3）只要物流状态正常就可以了，至于物流机构则是次要而又次要的问题。
　　（4）总公司的物流组织是单独成立一个职能部门还是分散在其它职能部门中抑或是二者结合，性质不清楚。
　　（5）物流机构与生产、销售机构，没有处于平等地位。也就是不把物流看作是与生产和销售的对等力量。
　　1.2物流管理机构究竟应该是怎样的
　　一般说来，物流管理机构是从全局出发对整个公司的物流活动进行管理的机构，对分散在企业各个部门的物流管理业务实行一元化领导。也可以说将任务分散了的物流予以系统化的机构就是物流管理组织机构。
　　物流管理机构由进行日常物流业务的现场（工厂、分公司、营业所、物流中心等现场部门）和作为职能部门的总公司的物流组织（如物流部、物流管理部、物流系统部等）组成。在企业机构中没有比对物流管理机构的看法分歧更大的了。
　　1.3物流机构具有的性质和特点
　　（1）因为物流部门的定位不确定，物流管理机构也不确定。这就是说，只有确定物流组织的地位之后，物流管理机构的形式才能随之确定。
　　（2）物流管理机构的性质是依其按功能来组织还是按部门来组织而有所不同。
　　（3）企业对于物流工作开展的早晚，或对其改革热情的高低，可以直接反映在物流管理上。
　　（4）企业希望物流管理机构由于发挥作用的不同，物流的性质或企业规模的不同而有所不同。因此，物流管理机构并不是只有一种形式，而应根据公司的特点，建立符合本公司需要的形式。
　　2日本企业中的物流管理机构是怎样发展起来的
　　2.1 1955年--1964年尚且没有物流这种概念，是确保运输或保管的年代
　　没有一家企业在内部设置物流管理机构。有一部分企业设有专司运输的机构，但它只负责物流工作的某一部分，而不是掌握整个物流工作。
　　在现场也没有专门的物流部门，实际负责物流工作的在工厂是制造课下属的发送股，在分公司是营业课下属的商品股。
　　当时还没有叫做"物流"的总体概念，因此不太受重视。物流功能无论是在公司总部还是在基层，分散地包括在其它功能之中，可以认为是一种功能型机构。
　　这种功能型机构还处于分散型和独立型未分化的状态，它的缺点是：①不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划。②物流活动还埋没在部门活动之中。③不能培养物流方面的专门人才。
　　2.2 1965年--1974年已认识到物流是重要的"第三利润资源"
　　企业大多在总部设物流管理机构。基层负责物流工作，在工厂是与制造课并列的、独立的发送课；分公司则是与销售课并列的、独立的商品课。
　　这样的组织机构，弥补了五六十年代职能型组织机构的缺点，分散型功能和独立型功能分化，分离成业务部门和支持部门的分散与独立相结合的机构。
　　产生这样的组织机构的背景是：
　　（1）企业内部对物流的关心程度提高了。
　　（2）产生了"物流"这一总体概念，作为与其它经营功能并立的独立功能得到承认。
　　（3）为降低物流成本，必须建立全公司性的管理体制。
　　（4）出现建立全公司性的物流系统的需要。
　　（5）有必要进行公司性的物流调查和分析。
　　（6）形势的发展要求提出并实施大型物流改革计划，因而必须建立对此进行调整的部门。
　　从基层的个别活动管理到总体的物流系统管理，物流的管理机构发生了巨大变化。总部建立专门管理物流的职能机构，说明人们对物流的经营功能有了认同。
　　就这样，企业成立了独立的物流部门，在基层对物流机构进行改革成为一时的潮流，并取得降低物流成本，建立物流系统等巨大成果。但这种潮流告一段落，物流系统建成，降低物流成本工作走上轨道，物流调查分析初步完成，大型物流工程建成并启动之后，出现总部的物流部门如何开展工作的问题。也就是日常的物流业务移交基层之后，总部的物流部门该做什么的问题。
　　总部的物流部门和基层物流部门在组织、功能上如何联系如何分工的问题有待解决。
　　（1）总部与基层的物流组织虽然独立了，可是基层的物流活动与工厂和分公司的制造与销售活动密切相关，总部物流部门对基层部门直接进行管理，往往妨碍物流与制造或销售这间的协同关系。
　　（2）是分散型与独立型的组织问题。因为分公司或工厂的物流部门在组织上归厂长或分公司经理管理，总部的物流部门不便过问日常的物流活动。
　　就这样，当物流系统化的工作告一段落这后，总部物流部门的工作减少，出现了如何分工和处理上下关系的问题。因而需重新考虑，在总有无设置与生产和销售对等的物流部门的必要，便成为人们关注的问题。
　　3各公司都在探索总部物流管理新的组织形式
　　（1）将总部的物流部门重新归并到销售部门，但仍把它看成是职能部门，维持一定的独立性。
　　（2）将物流管理机构缩小，日常工作还交给物流部门去办，必要时组织项目班子或特别班子解决有关的一些物流事项。
　　（3）将物流活动移交给物流子公司或总承包公司，总部的物流部门成为管理这种公司的主体。
　　（4）将总部的物流部门改组。譬如组成流通促进部，在管理物流的同时，负责制订流通渠道政策。
　　（5）按综合物流产销一体化的观点组织更有效率的机构。当前，各企业者在研究总部物流部门与基层物流部门的关系，总部物流部门与制造、销售部门的关系，以至基层物流部门与基层制造、销售部门之间的关系，反复进行试点，以求建立比较理想的物流管理体制。
　　物流管理机构虽有上述各种不同，但笔者认为物流机构的设置应着眼于对物流的作用和功能如何定位，然后根据这种定位来改革物流管理机构。
　　最后，让我们以神奈川大学中田信哉教授富有启发性的一段话来结束这一章。中田教授指出："当前，关于物流管理机构问题，最重要的是要弄清概念。为此必须首先明确物流的功能和作用。必须弄清对于企业来说，物流究竟是什么，为什么要搞物流，它具有什么使命，它要完成什么任务，如果不弄清这些问题，只是说物流活动现实存在，或是说当前存在对物流的要求就建立物流管理机构，那么，这种机构也只能是一种含含糊糊的不知道该做什么的机构。"