牛鞭效应 发表评论(0) 编辑词条

      牛鞭效应是经济学术语，指营销过程中在供应链上被观察到的需求变异放大的现象。也就是供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

    此理论最早在1961年由J.Forrester提出的，他注意到供应链中需求波动逐级放大的现象。根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商察觉到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。

    在一般的商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为安全库存（safety stock）。在供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。在需求升高的时期，下游的企业将会增加从上游订货的数量，在需求降低的时期，下游的企业将会减少或者停止订货。而这种需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。这种信息扭曲的放大作用在圆形显示上很像一根甩起的长鞭，因此也被形象地称为长鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。

1．更新需求预测 
    为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。

2．批量订购 
    在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度的监控。由于入库的物料在耗尽以后，企业不能马上从其供应商那里获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订购之前保持一定的存货。运输费用高也是阻碍企业频繁订货的障碍之一。卡车满负荷载重时，单位产品运输成本最低，因此当企业向供应商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。
    通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭”效应的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰的出现。

    价格波动会促使提前购买。制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用。
    这种促销对供应链来说可能会成本很高。当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗／消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。

4．限量供应和短缺博弈 
    当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

    了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助经理人员制定有效的策略来减少它的影响。在不同行业中，某些富有革新精神的企业发现他们可以通过与供应链中的供应商共享信息、相互协调和调整计划来控制“牛鞭”效应。这些公司是如何消除导致“牛鞭”效应产生的原因呢?

1．避免使用多种方法更新需求预测 
    避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。例如，计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据反馈回去。
    供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统(EDI)来进行预测。由于使用的预测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业订购时，仍会导致订单的一些不必要的波动。使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息，并对下游企业进行再供应。相应地，下游企业就成为供应链中积极的一员。
    另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。例如，戴尔计算机就绕过传统的分销渠道，直接面向消费者销售其计算机，这样戴尔公司就可以直接了解其产品的需求模式。最后，正如前面所提到的，供应时间过长也会夸大“牛鞭”效应。因此，提高经营效率能够大大降低由于更新多种预测数据所导致的需求变动幅度。

    由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。
    使用第三方的物流公司也可使小批订购实现规模经济。企业可以通过把临近供应商的货物联合运输来实现规模经济，而无须从同一个供应商那里一次大批订购。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，联合运输还是值得的。

3．稳定价格 
    控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。当企业进行地区性促销时，某些零售商会在该地区进行大量采购，然后再把这些产品转移到其他地区。基于活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略。

    面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。
    在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为就很容易出现。与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少他们参与博奕。但是，共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作，这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。此外，制造商给零售商的退货政策也会鼓励博奕行为。缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单。

    主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。
    VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
    在中国推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“牛鞭效应”大为减小。
    VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。
    具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
    VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，不必花更多的经历去控制原料库存水平。而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保持自身最高效运行，实现自身的发展。在现有的一些管理生态模式中，核心产品制造商常常是强势企业，由于要适应他们的一些管理方式，常常使得元件、部件供应商疲于适应，没有自身发展的可能。VMI对供应链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方商务是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。通过VMI管理最极限地稳定双方商务是VMI节省成本的最大贡献。
    同传统的RMI管理相比较，VMI管理的方式能够减少RMI方式中的双方同时备有大量存货，实现存货共同管理，从而减少总体存货量；VMI的方式能够把原先双方在采购作业中的作业环节简单化，去除一些不必要的环节，从而缩短了整个采购的周期，减少采购投入，降低采购运作成本。
    此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化，调整自己的企业经营策略。通过种种方式，消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大降低。更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

    为什么VMI这样一个看似非常简单的管理理念能得到如此大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了供应链环节，从而使企业双方收到了非常好的效果。即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益。而且VMI与直销是不冲突的。
    NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改变了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI（供应商管理库存）区”的告示牌。而且VMI区的零部件并不是NEC的资产。VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4-5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。
    这样通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。

    不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“牛鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“牛鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“牛鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。

    对于中国制造业而言，有效削弱“牛鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
  （1）改善行动：
    与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；采用VMI（供应商管理库存）模式，与供应商协同补货；了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；重新寻找合适的物流服务商（如果其服务水平低于平均水平），并对其进行定期考核；针对历史规律采用策略性库存控制方式；采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级供应商）；持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
  （2）预防行动：
    备足产能，提升生产线柔性；准备足够的备份供应商资源或委外资源；选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
    部分制造型企业的实践也表明：削弱“牛鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“牛鞭效应”带来的叠加效应。

    易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到“牛鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率（加权平均统计算法）的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，易观国际于20064-25日在上海举办的“首届中国供应链管理发展高层论坛”上以“供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台，与200位来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向。

    导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“牛鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：
  （1） 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
  （2） “牛鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“牛鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
  （3） 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划（SCP）存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。