马明哲 发表评论(0) 编辑词条

1955年出生
　　货币银行学博士；南开大学兼职博士生导师；
　　中共党员，广东省政协常委，人大代表；
　　曾任香港招商局社会保险公司副总经理；
　　1988年担任中国平安保险公司董事、总经理；
　　1994年至今任中国平安保险股份有限公司董事长兼总经理（现为中国平安集团董事长）；
　　亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。
　　保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
　　1988年3月21日，由中国工商银行和招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳蛇口工业区成立，马被股东派驻到平安任总经理。1989年，平安成立员工持股基金，开始部分持有公司股权。从此他作为员工持股基金的代表入驻平安董事会，摆脱了招商局的控制。与此同时，马积极推进股权分散化，使管理层的控制能力大大增强。1999年开始的新一轮平安股权变动，使得平安职工持股会控制了17.61%的平安股份。在2004年的上市过程中，平安持股会共计控制14%的平安股份，成为第一大股东。
　　马明哲1988年起担任中国平安保险公司董事、总经理；1994年至今任中国平安保险股份有限公司董事长。平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。如今平安年保费收入已达到618亿元，增长速度为全国大保险公司之首。平安的不良资产远小于1%，是亚洲资产质量最好的金融企业，目前已成为全国第二大保险公司。平安表现出来的高成长性和巨大发展潜力引人瞩目。平安之所以取得这般成就，长期以来身居董事长兼总裁的马明哲当然功不可没。
　　2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。平安信托投资公司依法参股平安证券有限责任公司，使平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。
　　马明哲，打造金融航母
　　【摘要】 2005年7月6日，平安银行总部在上海举行开业典礼。随着平安银行的挂牌，平安集团也成为了第三家具有证券、保险、银行、信托等多种业务的大型金融集团。在中国平安保险集团董事长兼CEO马明哲的“大金融”棋局上，又落下了关键的一子。 马明哲有一个著名的观念：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去了。风险小，也赢得了时间。”
　　2005年7月6日，平安银行总部在上海举行开业典礼。随着平安银行的挂牌，平安集团也成为了第三家具有证券、保险、银行、信托等多种业务的大型金融集团。在中国平安保险集团董事长兼CEO马明哲的“大金融”棋局上，又落下了关键的一子。
　　社会上，平安保险几乎家喻户晓，但其领导者马明哲，除业内人士可以说是鲜为人知。反差如此之大，也算是中国商界的若干神秘现象之一。很少出现在聚光灯之下的幕后掌门人马明哲，这次可以说是春风得意。
　　21 世纪经济报道评选的“2004年度中国企业战略家”，给马明哲的评语是：在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等手段推进他的计划。
　　这位平安金融航母的掌舵人，28岁之前是招商局局长袁庚的司机，后来当过蛇口社会保险局的科长。进入保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单 通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领导者。
　　马明哲有一个著名的观念：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去了。风险小，也赢得了时间。”
　　在深圳打造“金融航母”
　　1986年，30岁的马明哲一句“100年后我们重操旧业好不好？”令创办蛇口工业区的招商局长袁庚怦然心动。袁庚当即决定重拾100年前招商局的保险业梦想(1875年即有保险招商局)，亲笔写信给中央领导，详述成立平安保险的必要性。同年7月16日报告打到人民银行。
　　1988年3月21日，中国人民银行发文批准成立平安保险公司。4月28日，平安一届一次董事会在蛇口举行，确定工行深圳分行行长刘鉴庭为董事长，马明哲为总经理。
　　平安在中国改革开放大潮风起云涌的年代诞生时，就以中国保险业第一家商业股份制公司的姿态，挑战当时中国处于垄断地位的国有企业 中国人民保险公司。
　　平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产险也成为了全国第三大财产保险公司。
　　http://www.mamingzhe.com.cn/mamingzhe/ 马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
　　马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。”对此，他解释说：“这才能代表我的心声。我非常热爱保险事业。保险是一份综合理财计划，它为个人和企业提供稳定的保障。1988年，我曾在纽约保险学院学习过一年，那里培养了我对保险事业的感情。经过12年从业，现在，即使不给我工资，我也一样愿意在保险业工作。”
　　马明哲说：“我是平安的一名推销员，我向国家和政府推销平安的商业运作机制；向世界推销中国的民族保险业；向股东推销平安的管理运作和人才资本；还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观；向社会推销平安的品牌和文化；向客户推销平安的诚信和保障。”马明哲的经营管理的思想和理念在这句话里可以说是得到了最好的概括。
　　从1988年到2004年的17年间，平安保险从一家总资产5312万元、13个员工的小企业，发展为一家业务范围覆盖产险、寿险、证券、信托的综合型金融保险集团，总资产达到1841亿元；不良资产小于1%，是亚洲资产质量最好的金融企业之一；企业成立以来累计向国家纳税40多亿元，盈利能力及年利润在行业中处于领先水平。
　　2004年6月，“中国平安”在香港上市，融资143亿港元，开始走向国际化。平安拥有的总资产1841亿元、营收600多亿元。平安香港上市同时也开创了政策层面的制度创新：金融企业首家被特批获准保留员工间接持股计划；获准外资持股最高超过40%仍视作中资企业。
　　平安，一个以深圳为舞台的创业传奇，它诞生之初便瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，将“建设国际化金融企业”的理念贯穿于公司发展的全过程。
　　平安，在17年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。
　　有种想法一直在马明哲心中盘旋。平安的远景何在？要做一家专业保险公司还是综合金融服务公司？他不满足于做单一的保险业务。他认定，未来的10年间，将是中国的金融服务业腾飞的“机会窗”，中国具备产生像花旗、汇丰那样的综合金融服务公司的条件。
　　1988年成立后，机制灵活的平安势如破竹，逐步从地区性保险公司做成全国性公司，从产险进入寿险领域。
　　1993年，马明哲遇到了他职业生命中的第二次重要机遇。在台湾，不耻下问的马明哲得到同行“点化” 寿险的蛋糕要远比产险大很多。带着这个令人振奋的发现，马明哲说服董事会作出重大决策 业务战略向寿险倾斜。并且，他开始高薪从台湾、香港、英国等地聘请保险专家，要改写中国保险业的历史。
　　此后几年，平安迎来了其业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。随着各地分支机构的开设及个人寿险业务的推出，伴随的是从南方到北方、沿海到内地的市场争夺战，是弱小的挑战者试图转变为市场领导者的顽强努力。
　　“对于竞争之道，我赞同最好的防卸就是进攻。”马明哲说。
　　在获准开业的几乎每一座城市，平安都展开猛烈的攻城略地。由于拥有股份公司的管理机制、专业化的“西式”装备和训练有素的员工，那是一场又一场国内保险业前所未见的遭遇战，士气高昂的平安员工们创造了许多激动人心的经典“战役”。
　　最为脍炙人口的是：“上海平安战友邦”。中央电视台当年以此为题做过专题报道。
　　最早在中国内地开展个人寿险业务的，本来是在上海的美国友邦公司，由来自台湾的保险名将徐正广统领，在上海滩掀起保险热潮，一度占有上海90%以上的市场份额，骄人的业绩使友邦对于未来在整个中国市场的前景产生了极其乐观的遐想。未料，平安寿险上海分公司在总经理何志光的带领下绝地反击，2年时间，竟令对手溃不成军。此后若干年，在保险市场开放度最高的上海，平安与15家中资、中外合资、外资寿险公司同场竞技，年年稳坐寿险市场的头把交椅。
　　上海之战，是平安即将成为内地寿险市场领导者的一次预告性的演出，影响极其深远。
　　1993年，还有一件事情影响了http://mamingzhe.yo2.cn/ 马明哲的战略思考：华尔街的顶级投资银行摩根斯坦利、高盛入股，带来了全新的国际化视野。马明哲在平安内部提出了平安走综合金融集团的发展道路，他坚持认为，以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
　　当时的平安保险是一家成立仅5年的小公司，但是这家公司的战略视野和专业化水准，在中国当时的保险公司中已显得格外突出。
　　企业管理变革：外资、外体、外脑
　　平安这些年一贯的原则：“外资、外体、外脑”，即引进海外投资、学习借鉴国际化的公司治理结构及经营管理体制、吸纳海外良才。
　　外资
　　平安最初的股东有两家：工商银行(49%)和招商局集团(51%)。1989年，平安首次增资扩股，引入了中国远洋运输总公司、深圳市财政局、员工合股基金等新生力量。
　　在平安成立的头几年，马明哲就萌发了到海外上市的念头。因此，此后一系列在同业看来非常超前的举措，实际上是平安一步步将远景规划变为现实的努力。
　　1993年是平安发展史的一个关键时刻，摩根斯坦利和高盛取得平安13.7%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。
　　摩根、高盛进入平安，在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。诸如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内引进个人寿险体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等，都在这个时候出现。此后两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。
　　2002年10月，香港汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。汇丰的出价，实际上是向公众显示了平安超过500亿元的潜在市值。
　　回顾平安与汇丰的亲密接触，始于2000年初。20世纪90年代，香港郑裕彤财团大举进军内地房地产市场，急需筹集庞大资金做后盾。于是汇丰集团为其量身定做了一个长达4年的融资计划，分别在1995年、1997年和1999年，通过私募、发行可转换债券和上市三种方式，使郑裕彤成功融资超过14亿美元。1999年底，郑裕彤曾走访当时深陷资金匮乏窘境的平安。发生在郑裕彤集团的这个资本故事，令平安高层兴奋不已，于是很快向汇丰投出橄榄枝。
　　随后，汇丰对平安保险当时的偿付能力、代理人管理、风险管理、投资管理、公司架构等进行全面评估。在认真调研之后，汇丰提出以战略投资者的身份入股平安，并答应辅助平安处理偿付能力不足的问题，在合适的时候帮助平安海外上市。此时的平安，已先后经过两次资本扩张，形成了相对分散的股权结构。这种股权结构坚定了汇丰的投资信心。
　　对于此次合作，有专家认为这不过是很平常的两大保险公司之间的合作。然而，平安保险公司的新闻稿中的一些表述耐人寻味：“在中华人民共和国法律许可时，汇丰将与平安在个人金融服务范围内，成立多方面的策略合作及联盟关系。” 吸收汇丰6亿美元无疑是平安尝试混业经营的一个重要步骤。
　　“对于10％的股权，汇丰还是嫌少。”平安集团常务副总经理孙建一说，但限于政策，汇丰只得选择了上限。
　　当媒体记者采访到汇丰银行的公共事务主管张丹丹时，问及“汇丰以超过平安每股净资产6倍的价值参股，是否划算？”张丹丹底气十足地说：“汇丰之所以看中平安保险，在于平安在国内保险业中拥有强劲的品牌和优良的信誉。同时，与平安的合作，解决了汇丰保险在国内扩展业务的网络问题。”
　　到平安2004年6月在香港上市之时，汇丰以招股价10.33元按比例认购，维持持股量在9.99%(其后被摊薄至9.91%)；2005年5月，汇丰再度出手81.04亿港元，以每股13.2港元价格，购入中国平安的两家策略投资者高盛及摩根士丹利6.13929279亿股(9.91%)，汇丰在平安的持股比例增至19.9%，成为平安单一最大股东。
　　截至2004年12月31日，汇丰集团总资产逾12770亿美元，是世界最大的银行和金融服务机构之一。其机构遍布欧洲、亚太区、美洲、中东及非洲等77个国家和地区，设有逾9800个办事处。
　　汇丰控股董事长庞约翰爵士说：“今年是汇丰在中国内地的140周年，百多年来我们在华业务从未间断，此次计划扩大在平安保险的投资，表明我们对中国长远前景深具信心。我们对中国内地保险业的长远发展十分乐观，并相信平安所处优势，定能从保险业的发展中得益。我们期望与平安进一步拓展伙伴关系，日后有更紧密的合作。”
　　“若中国政府允许，我们将继续增持。”汇丰控股高层人士表示。
　　经过前10年的谋划，平安的股东结构被马明哲调理得相当多元化。拨开平安无数次股权之变的层层迷雾，不难发现，借助股权高度分散化，马明哲的掌控力得到了强化和升级。期间，围绕控制权的争夺，招商局、中远、摩根和汇丰等中外股东的进出，国资、外资、民营资本三分天下的股权架构的最终形成，伴随着数不清的风波，但这丝毫没有改变以他为核心的平安高级管理层掌控公司的地位。
　　马明哲从一个资产只有5000多万的股份制保险试点企业的创始人，到如今资产1800多亿的保险金融控股集团的掌门人，在平安的领导人位子上他已稳稳当当坐了17年。
　　外体
　　平安高层管理者认为，公司今日的成就很大的程度上得益于“外体”的保障。
　　何为外体？孙建一概括道：“外体就是企业的 形 ，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。”
　　举例说，财务管理。摩根、高盛进入后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际市场对话的首要条件，也就是“必须按牌理出牌”。1993年，平安在国内保险业中首家聘请了国际知名的会计师事务所，按照国际标准审计公司财务并出具财务报告。
　　初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了200多个问题。
　　对平安此举，有人认为是“小题大做”、“自寻烦恼”。多花一大笔钱，请人来给自己挑刺，何必多此一举？
　　“那厚厚的一份报告让我们看到了我们与国际标准之间的巨大差距。”对当时的情景，孙建一记忆犹新，“我们认为，这是平安走向国际必须补上的基础课，也是必须要付出的成本代价。”
　　类似的工作还包括：在国内同业中第一家聘请国际精算师事务所，出具国际标准的精算报告；第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系列逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系，如此等等。
　　汇丰入股平安之后，平安的管理层更是出现一阵“处处学汇丰”、“时时讲汇丰”的风气，以此更好描绘平安的战略蓝图。虽然汇丰没有常驻顾问，平安却被允许随时“讨教”。在香港上市后，平安集团总经理张子欣曾在接受记者访问时说，“全世界的汇丰都是平安的顾问”。打一个电话到汇丰巴西公司，只要说“我是平安，想请教你们几件事”，对方基本上会有问必答。
　　马明哲说：“汇丰参股后，公司陆续派出干部赴汇丰学习……在核心经营理念和总体战略目标上，平安和汇丰表现出高度接近，但在实际的执行能力、管理水平、运营效率上，平安同汇丰还有很大差距，其中最为突出的是执行上的差距。成功的执行是高度一致的标准、严格的执行纪律和对执行的考核、强且持续的执行力三者的高度统一，汇丰在这方面堪称全球典范。”
　　在公司内部传阅的一份学习汇丰的报告上，这样介绍汇丰的一个故事:讲的是一个外汇操作人员为汇丰赚了很多钱，但有些违规，汇丰仍炒了他，主要原因就是此举没有遵守规定、并导致业务上的波动。
　　外脑
　　平安很早便引入了国际的管理准则，公司目前400余名A类干部绝大部分来自于内部选拔，但在排名前100的高管中，61位来自海外。
　　从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括张子欣为代表的麦肯锡成员，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬·迈尔，来自台湾保险公司的几十名培训讲师等。平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的负责人都由外籍专家担任。
　　当年，国内保险业超过90%的外籍专家在平安。
　　为聘请这些高管平安也付出了高昂的成本，这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，有些甚至超过财富500强企业的高级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。”
　　1994年，平安寿险在起步之初，原台湾中兴人寿副总黄宜庚就带着郑舜文、董秉琨等台湾寿险界资深专家加入平安。此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地击败友邦、中国人寿，而黄亦因此扶摇直上，历任寿险协理、平安人寿总经理等职务。
　　如今在集团最高层的10位执行官中，有5位是来自海外专家：集团COO兼首席财务执行官张子欣(原麦肯锡顾问)，总精算师斯蒂芬·迈尔(原美国林肯国民集团高级副总裁)，首席稽核执行官吴冠新(原美国联合保健亚洲有限公司CEO)，首席人力资源执行官顾敏慎(曾在上海联合利华担任要职)，首席投资执行官杨文斌(原美国安泰国际(香港)大中华区首席投资执行官)。
　　1999年，斯蒂芬·迈尔出任平安总精算师。拥有剑桥大学数学和伦敦大学计算机两个硕士学位的斯蒂芬·迈尔，曾是美国林肯国民集团副总裁，曾管理着数千亿美元的金融资产，其制定的一些精算标准被英国保险监管机关认定为行业标准。1999年加盟平安后，斯蒂芬·迈尔帮助平安确定了新的产品战略，并确立了科学的利润标准，使平安的精算水准逐步与国际接轨。2001年，迈尔荣膺当年度国家“友谊奖”，并受到朱总理的接见，是金融保险业首次有外籍专家获得此项国家荣誉。
　　张子欣，香港人。英国剑桥大学资讯科技博士，曾在剑桥大学任研究院士，之后加入世界著名战略咨询公司麦肯锡，并任高级合伙人。早自1997年起，他就代表麦肯锡作为咨询顾问进驻平安；作为麦肯锡平安咨询项目的首席顾问师，张领导了整个平安寿险、产险、证券、投资、人事、内控、电脑等七大领域的全面改革与创新。3年的改革方案设计、推动及磨合，使平安高层与张子欣彼此“英雄相惜”。2000年年初，作为平安引进的海外兵团的主要“外援”，张子欣受邀正式加入平安，并凭借出色表现，历任平安电子商务CEO、集团董事长高级顾问、首席信息执行官、副总经理、首席财务执行官，直到2003年9月被正式任命为集团总经理。有人说，短短3年，张子欣实现三级跳，成为中国大型民族金融企业的第一位外籍总经理。
　　在经过一系列资本运作之后，平安集8大主业寿险、产险、养老保险、健康险、资产管理公司、信托、证券、银行等于一身的全新金融控股架构得以呈现。与此同时，8大主业的统帅已齐聚帐下。这个全新的高管团队是清一色的海外精英，这正是平安多年海外“狩猎”的结果。
　　2004年1月，在两岸三地寿险业颇有影响力的梁家驹加盟平安，出任平安人寿董事长。梁家驹历任美国友邦副总经理、台湾南山人寿总经理、英国保诚大中华区执行总裁等职。2003年3月的某一天，梁家驹正在从信诚保险广州公司去火车站的路上，突然接到猎头公司电话，说有公司要找人。梁最初的答复是：“不用了，我现在工作愉快，钱也不少。”随后，对方表明了他代表中国平安集团的身份，梁家驹心中开始动摇。据说，为了劝说其加盟，马明哲花了大半年时间和梁谈论“职业经理人对民族保险业的使命感”。为了让谈话诚恳而恰到好处，每次和梁家驹谈话前，马明哲都像小学生一样要事先准备几个小时。
　　被马明哲评为“真的很伟大”的梁家驹是平安外脑中最具使命感的一个。这位早已年届58岁的梁先生，抱着为中国民族保险业做贡献的精神信念加盟平安，经常在凌晨两三点还在发工作邮件。据坊间传闻，梁家驹年轻时曾是爱国青年。他第一次去北京大会堂参加平安集团北区的业务员大会，激动得差点哭了，说“在人民大会堂对民族保险业的同仁们演讲让我感动。”来平安后，梁启动了“与梁董有约”的平安“路演”活动，每次与各地平安基层人员见面，梁总会先鞠三个标准、深情、庄重的躬，一谢大家来听他演讲，二谢大家的辛勤工作，三谢各位对中国保险事业的贡献。这些常常让基层平安人感动。
　　2005年7月，来自于台湾保险业的首位华人产险精算师陈强出任平安财险总经理。陈强在中国台湾保险界名望颇高，是首位华人产险精算师，曾参与了大量的台湾财产险费率的制定工作。在任职美国环球保险台湾分公司总经理期间，该公司发展成为台湾全业界最赚钱的公司之一。而为了将陈招致麾下，董事长马明哲、集团总经理张子欣、首席人力资源执行官理顾敏慎轮番前往游说。
　　平安甚至向汇丰“挖角”以壮大其国际化团队。2004年下半年，平安养老保险股份有限公司成立，曾任汇丰人寿退休福利署副总经理的李挹群女士出任常务副总经理。
　　2004年9月，年仅33岁的童恺出任平安信托董事长兼CEO。这位当年在牛津大学考试常拿第一的一等荣誉学生，拥有牛津大学工程学硕士和法国欧洲商学院(INSEAD)MBA学位，曾在全球著名的麦肯锡公司担任商业分析师，后出任高盛亚洲的执行董事及日本以外的亚太区保险投行业务主管，在金融机构的重组改革、并购和资本市场融资方面有丰富经验。平安信托近年来扮演平安集团多元金融的运作平台，是平安证券和平安银行的控股人。平安曾用了一年半的时间动员现任平安信托董事长兼CEO的童恺加盟。
　　童恺在接受记者采访时也表示，“我和平安是很有缘分的。在麦肯锡和高盛工作的时候，我有一半的时间在为平安服务。我开始对金融业产生强烈兴趣就始于平安。可以说，我个人的成长与平安的发展紧密相联。对平安的了解和与平安人的熟识让我非常快就适应并融入了平安文化。”
　　坐镇平安证券的叶黎成，拥有30多年的香港证券业从业经验。叶黎成曾在资本市场摸爬滚打几十年，个人投资从未失手。叶曾担任香港联合交易所委员，并在今年6月当选香港证券及期货事务监察委员会咨询委员会委员，是香港证券业德高望重的权威人士。叶2002年加盟平安证券前，是唯高达证券的行政总裁。叶黎成一任职平安证券，马上停止所有的代客理财和自营。如今，因为这两项业务的风险控制不佳而导致整个证券业“腥风血雨”，而平安证券得以“独善其身”。
　　目前，平安已延揽陈昆德出任于7月开业的平安银行行长。他原来是台湾中国信托商业银行副总经理，台湾辅仁大学统计系毕业，率领的“中国信托”在台湾市场，打败了花旗银行在内的诸多外资银行，他还是国内招商银行信用卡业务的创建人。陈昆德称，平安银行将争取全国性的人民币业务牌照，发展消费金融业务，“中国内地GDP连续多年保持8％－9％的增长，金融业已逐步进入消费金融时代，平安银行力争在十年内发展成为全国领先的零售银行”。
　　2005年上半年，平安健康保险公司、平安资产管理公司先后挂牌。执掌这两家公司并担任董事长的吴冠新、杨文斌都是在这两三年从海外著名金融机构跳槽加盟平安的。吴的任职经历是友邦、联合保健等；而近年来频频以平安首席投资执行官身份亮相媒体的杨文斌则是芝加哥大学的MBA，历任美国安泰日本公司首席投资执行官、日本野村资产管理公司首席执行官。作为资深投资专家，杨文斌的加盟让平安的投资在专业性上得到极大加强。
　　众多来自不同地方、有着不同工作和文化背景的外籍人士似乎都能与平安制度、文化以及本土人才相当“兼容”。
　　“在制度整编的同时，整合培养开放包容的文化也是平安多年来努力的方向，” 首席人力资源执行官顾敏慎说，“而董事长马明哲多次强调：精诚协作、开放包容就是平安文化的灵魂。在选择外脑方面，是否有较强文化适应能力、是否有培养本土人才的博大脑襟、是否有使命感都是重要的择才标准。”
　　孙建一说：“平安挖人过来不是要装点门面，而是要让他们在制度化平台的支撑下发挥最大的价值。一方面，在这些人才到位之前，我们都会先尽全力铺设好框架，在人员、观念、资源配置等方面把路铺好，以便他们一进来就能有充分发挥的平台。另一方面，我们也通过制度化的问责体系，给他们设立目标、进行考核。这样有支持、有目标、有压力，才是真正完善的制度平台。”
　　马明哲认为，平安干部队伍的核心还是本土的。“公司的国际化标准对本土人才提出了较高的要求。但我们不可能大批量地送他们出去学习，并且课堂学习与国际市场的直接打拼获得的知识和经验是很不一样的。国际人才的引进正好给好学、上进的平安干部很好的学习机会。所以，国际人才的引进不仅不影响本土人才的发展和成长空间，而且对本土人才的各种技能和素养有了很大的促进。只有一大批本土干部的迅速成长、成熟才能把整个平安真正全面地带向国际水准。”
　　聘请麦肯锡
　　国内企业提升管理品质的最经典案例，堪称平安与麦肯锡进行的合作。
　　1996年，平安管理层发现，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。此时，海外同行向马明哲引荐了麦肯锡公司。麦肯锡是全球最负盛名的管理咨询公司，据说美国500家最大企业中有80%接受过麦肯锡的咨询服务。
　　西方企业管理界有一个理论，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要一个重大决策失误就完了。另一调查表明，在70年代《幸福》杂志排名前500名的企业，进入90年代以后，已有三分之二的企业被淘汰。这项调查揭示出一个现象：大多数企业的生命周期大约20年，这恰恰是一代人的时间，为了获得长期的竞争优势，美国企业界在90年代纷纷掀起企业再造热潮。
　　马明哲希望把当今世界先进系统的企业管理经验直接请进中国。但是，当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋机构能对平安起到多大的作用。幸运的是，平安最后决定与麦肯锡结缘。
　　1996年底，张子欣为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了三剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款。
　　仅第三项建议，平安就获益甚巨。张子欣给算了一笔账，当时国债利率高达10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才能与之相当，加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。全面清收资金，还使平安回避了在当时经济过热接近尾声时较高的风险。下一步，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，而当此后利率一路走低时，平安却坐享大量高息国债所带来的安全而稳定的投资收益。
　　初次合作旗开得胜，坚定了马明哲与麦肯锡深化合作的决心。这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场市场有什么机会？”
　　这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，就是对平安有着深远影响的10年规划。
　　在1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个10年远景和战略”的主题讲话，提出：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”
　　“国际一流的综合性金融服务集团”的文字出现在投影屏银幕上，马明哲说，国际化是惟一正确的道路。
　　1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株做比较，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
　　这次讲演，是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。
　　麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，设计了完善的投资架构和工作流程，“寿险流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。
　　公司的三个工作重点之一就是探索集团管理模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
　　按麦肯锡方案设计，平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构。集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强了对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理，并对子公司重大制度实施审批。
　　实施了这一跨世纪工程后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平靠近了一大步。正如业内公认的那样：平安自此完全告别了粗放式的经营，走上了专业化、精细化、规范化之路。
　　时过境迁，当年被视为平安“秘密级”的方案如今大都已被付诸实践。由于一贯的低调，麦肯锡的成果仅限于国内同业了解。在当年“麦肯锡兵败实达”的阵阵寒意中，平安拜师麦肯锡，实在可以形容为“春江水暖鸭先知”。
　　“黄埔军校”
　　业界流传着“平安是中国保险业黄埔军校”的说法，有两重含义：第一，平安的人事制度及海外引进的专业化培训，造就了大量的保险人才；第二，平安近年来的员工跳槽，客观上为保险业输送了大量的保险人才。
　　很多人感觉，平安员工身上常常呈现出一种与众不同的气质，既有国际化大企业赋予的现代感，又不乏中国传统文化打下的烙印。这便是平安企业文化长期熏陶的结果。
　　在马明哲看来，一个企业要成功，必须建立成功的企业文化。把产品价值与文化价值结合在一起，把经营与文化结合在一起，是一个成功企业的最高境界。
　　平安对员工行为规范的培养十分重视，要求员工“举手投足，莫不遵于君子之道”。从 “上班必须穿西装打领带”的要求，到鞠躬礼仪、姿态礼仪、仪表礼仪、职业礼仪、公共礼仪、电话礼仪、沟通礼仪、商务社交礼仪等十几项内容的完整规范。
　　通过晨会、礼仪、司庆、寿险高峰会、产险明星会等形式，平安文化在表层上得以展示和感染。再深入一步，以各项经营管理规章制度的贯彻实施来实现企业文化的内核精神。而平安文化最受称颂的部分，则是其融合了中华传统文化和西方管理思想，在平安文化中占据核心地位的“道德诚信、追求卓越和创新意识”。
　　马明哲的用人哲学在平安公司内部颇为流行 “有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心”。
　　平安造就了一种关注能力、重视业绩、不打击、不压制的氛围，年轻人在这里没有关系不要紧，只要埋头苦干，有成绩，就不愁没有进步的机会。
　　平安的人事制度，曾被概括为：“竞争、激励、淘汰”三大机制。平安建立起比较客观、透明的考核体系，胡萝卜加大棒，奖罚分明。
　　“6·3·1”法则是平安薪酬体系的形象说法。平安每年有60%的员工可获得不同程度的加薪；30%的员工会被冻结加薪，如果这部分员工连续3年不能获得加薪，则将会在满3年后的第二个月自动离职；每年还有10%的员工会被减薪，如果连续两年出现同类情况，则会要求在满两年后的第二个月自动离职。
　　在一整套全面、客观的评价体系下，每年年终考核排名末位的5%员工会被淘汰出局。这些年终考核成绩不佳的员工的主管会与其进行面谈，并结合公司为他们开设的绩效班，有的放矢地帮助他们改善绩效。许多人都会在事业发展过程中遇到 瓶颈 阻碍，很多时候只需给他们调整一下岗位，就会出现柳暗花明的局面。这在平安被称为“转跑道”。员工被降职后，重新以出色的业绩获得升职加薪的资格，这在平安并不鲜见。
　　“我们不是为了淘汰而淘汰，更重要的是对每一个投身平安的员工负责，帮助他们找到最能发挥自己的舞台，即使事实证明他们不合适在平安发展，也要让他们走得心悦诚服，”有着20多年外企服务经验的顾敏慎对平安的这一做法赞赏有加：“这是平安作为优秀本土企业非常富有人情味的一点。”
　　创建“百年老店”
　　马明哲立志创建经久不衰的“百年老店”。他的近期目标是公司在3到5年内使业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。
　　由保险业务为起点，走向金融集团，平安集团的战略意图是很明显的。回应着中国加入WTO之后金融保险业的时代挑战，马明哲以一种罕见的热情追求企业管理的完善及基业长青。
　　马明哲是一个精力过人、敬业、好学的人。尽管并不像多数金融家那样科班出身，但自从进入平安后，他就开始了持续的进修，并最终获得了金融学博士学位，成为南开大学的兼职博士生导师。
　　马明哲人如其名：有儒家的内省精神，深知克制。他说他小时候常被母亲打，但是他从来不哭，即使受了委屈也不掉泪，因为他知道自己总有做得不对的地方。马明哲整天琢磨的就是怎么做企业，平安发展的步子往往赶不上他的思路，甚至于用脑过度，“积劳成疾”。
　　在平安内部还有一段小插曲。深圳平安八卦岭总部大厦的六层培训中心大厅被平安人称为“真理大厅”，此处早在1996年大厦落成的时候就立有两尊雕塑，孔子和牛顿，前者代表中国儒家文化精神，后者代表西方先进文明。这是马明哲亲自选定的。1998年，一个美国记者参观平安“真理大厅”时，好奇地问：“为什么选择牛顿而不是爱因斯坦？在西方世界，爱因斯坦更代表现代文明。”马明哲当即一愣。几天后，平安员工就看到有工人在往“真理大厅”搬运东西——马明哲居然将牛顿换成了爱因斯坦。
　　作为上市公司的首席执行官，如今出现在媒体面前的马明哲热情、温文尔雅而又认真，如果记者的问题过于复杂，他会拿出笔记下来，然后一一回复。碰到不太了解保险行业的记者提问，他愿意用浅显的语言向你普及保险知识。
　　这一切，和此前基本上拒绝记者采访的他形成强烈反差。其实内心深处，这位广东商人始终是抗拒曝光的人。在某次采访的尾声，他仍然说他今后会低调应对媒体，理由是——“人怕出名猪怕壮”、“树大招风”。
　　在平安内部，马明哲是一位很有魅力的演讲家，有许多的故事、警句和格言流传。他告诫员工：“以前的市场，是风平浪静的小河，平安就是小河里自由游弋的小舢板。现在不同了，中国加入WTO，市场变成了以诚信为准则的市场经济的大海，平安也要成为一艘深谙规则、驾驭规则、善抗风浪的航空母舰。”
　　马明哲曾给员工讲一则有关青蛙的故事：如把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎跳出；但如果放入温水中并不断加热，通过对体温的调节，青蛙能逐渐适应周围的水温，等到水温高得无法承受时，它已无力跳出。
　　他曾经很经典地说过：“去年的马明哲，领导不了今年的平安。”说这话的时候，正值1997年亚洲金融风暴，当时国内金融保险业人心惶惶，公司领导人对自身学习能力的描述，给艰难奋进中的员工以极大的鼓舞。
　　现在，平安是香港上市公司，面对广大投资者，马明哲能否再说出这样的承诺呢？
　　17年的平安不能算完美无缺，任何人、任何企业都会犯错误，问题是改正的态度和速度，在改错中成长……
　　如果跳出金融保险的行业范围去看，马明哲及其领导的平安集团或许能为我们提供更为广泛的意义，那就是：它是中国人在全球化时代，如何构建国际化大公司的一个真正有效的实践。
　　它有幸成功，因为它诞生在广东深圳。
　　它的许多宝贵经验现在尚未为人们所关注和称道，原因也是——因为它诞生在广东深圳。