赫德悖论 发表评论(0) 编辑词条

赫德悖论一：
　　一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。

　　马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。

　　被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的 ——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。

　　赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。

　　在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。

　　马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。

　　这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。

[编辑]赫德悖论二：
　　自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；

　　笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

　　设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入“上智”的巢穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的“下愚”。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时“唯上知与下愚不移”。而于今世界都扁平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。

　　马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，以及了解它的产品及服务，更为重要了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦承：“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”

　　一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。他意外发现惠普的技术力量是那样雄厚，意外地发现公司上下充满活力，员工们努力改变的热情非常高，顾客也很喜欢惠普产品。赫德来自一线的裁员1.5万人的重组方案，实施结果是个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。

[编辑]赫德悖论三：
　　一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；

　　而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

　　这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。

　　一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。

　　中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。

[编辑]赫德悖论四：
　　CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；

　　而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。

　　民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。

　　有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。

　　卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？

　　民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。

　　独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说： “假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。

　　每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆( 9.29,-1.01,-9.81%)。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。

　　马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。

　　真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，“上智”与“下愚”的问题，以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。

　　马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。