鸟笼逻辑 发表评论(0) 编辑词条

鸟笼逻辑

鸟笼逻辑来源于一个故事。甲对乙说：“如果我送你一只鸟笼，并且挂在你家中最显眼的地方，我保证你过不了多久就会去买一只鸟回来。”乙不以为然地说：“养只鸟多麻烦啊，我是不会去做这种傻事的。”于是，甲就去买了一只漂亮的鸟笼挂在乙的家中。接下来，只要有人看见那只鸟笼，就会问乙：“你的鸟什么时候死的，为什么死了啊？”不管乙怎么解释，客人还是很奇怪，如果不养鸟，挂个鸟笼干什么。最后人们开始怀疑乙的脑子是不是出了问题，乙只好去买了一只鸟放进鸟笼里，这样比无休止地向大家解释要简单得多。
　　这种被别人用习惯思维的逻辑推理误解，并且最终屈服于强大的惯性思维的事情，生活中并不少见。一些创新、改革碰到的阻力大多数就是来自于传统和习惯。突破习惯思维，才能获得进步，我们应该少用“鸟笼逻辑”去推断别人，也不要使自己陷于“鸟笼逻辑”中，成为一个墨守成规、顽固不化的人。

鸟笼逻辑的启示：

一、理解人性

　　虽然鸟笼和养鸟之间有关联关系，但是两者并不具备必然的联系。而故事中，看到鸟笼，众多客人都会问卡尔森教授养鸟的事情，客人们的这种惯性思维方式，反映的是人性的一种弱点。然而，笔者在此并不想讨论人性的优点或是弱点，而只是想说明人性是客观存在的。作为企业的管理者，绝对有必要深刻理解人性、并且在工作上因势利导。

　　有些企业的各项政策很难贯彻下去，虽然它们有比较齐全的管理制度和SOP（标准操作流程）；还有些企业的各个部门之间配合比较协调，各个部门内部团结一致，大家精诚合作，虽然这些企业的规模像大象，但是这些大象居然也跳出了美丽的舞蹈！这样的情形屡见不鲜，是不是很奇怪呢？——其实一点也不奇怪，企业的任何目标都要靠人去实现，而“人”并非是完全理性的，他也有感性的时候、也会体现出一定的主观性。所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，任何一个人，如果要想与家人、朋友、同学、同事、客户很好的沟通，对人性的理解都是一门必修课，对于一个企业管理者来说，更是如此！21世纪以来，管理越来越扁平化，依靠组织职位和权力的这种传统领导方式，已经渐渐不能适应现代企业发展的要求了。今天的企业管理者，要想做好对下属的组织、协调、激励、控制等工作，最好拥有一定的软实力。而要想具备软实力，除了一定的管理能力、专业能力和个人魅力之外，一个基本条件就是要对下属的个性和特点有充分的理解。这让我想起了HP前中国区总裁孙振耀的故事，他在清华大学演讲时，提起他在HP做销售时遭遇了失败，然后他的上司就说：“他（客户）是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？”真是一语中的！销售领域有一句流行语，“销售的是人而不是产品”，这句话确实有一定的道理，在与客户建立彼此信任的人际关系之后，客户购买我们产品的可能性无疑会大大增加；否则，如果客户都没有认可我们，那他购买我们产品的可能性会有多少呢？

　　越是高层的领导，他对人性的领悟越深刻、他的个人魅力也越高。这是笔者在之前的咨询工作中，与众多企业中高层管理者、决策者、创始人（或叫企业家）沟通和交流之后，得到的感触。笔者认为：许多企业家之所以成功，可能有一个相当重要的原因，就在于他们是成熟的智者，对人性的领悟达到了一定的境界；反之，一个企业家，如果对人性、人际关系、人情世故的理解不够，那他是很难去领导好一家企业的。

　　二、重新审视组织结构

　　故事中，本来卡尔森教授不必要去养鸟，然而，就是因为鸟笼的存在，最终他养了鸟。这让我想起国内的一些企业，它们的个别部门是成本中心、而且对企业的销售额和利润贡献不大，但是因为这些部门的存在，企业也要费时、费力、费材的去招聘和安置相关人员。

　　比如，改制前的国有企业，由于以前计划经济模式的影响，其内部有些部门会严重影响对客户的服务；再比如，许多民营企业一度凭借其小巧的规模、灵活的市场反应能力、令行禁止的执行能力获得了快速的成长，然而，到了一定规模之后，它们好像遇到了天花板，发展受到极大限制。

　　那么，如何解决这些问题呢？对那些尚未改制的国有企业而言，必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构，做到政企分开，并严格以客户和市场为导向，来制定组织结构；对民营企业而言，在不同发展时期，企业的战略、方针、政策都会发生变化，可能有些部门已经不再适合公司发展的需要，有些事关重大的职能，也并没有在现有组织结构上体现出来，于是，组织结构要做相应的变革，许多部门和岗位也要随之调整。

　　需要强调的是，由于组织结构调整的涉及面太广，因此，事前、事中、事后都要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间，等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。

　　三、以岗定人为主、以人定岗为辅

　　在明确了企业的组织结构后，还有一项重要的工作是定岗定编。在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”对于岗位设置这一重大问题，我们应该在企业战略的基础上，科学、系统、统筹的作规划。

　　以事定人、以岗定人，是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

　　以人定岗，是特殊情况下的权变之策。比如，某些国有企业或政府事业单位，要为部分弱势群体安排工作，于是它们就会单独设置一些部门或职位；再比如，美国的GE（通用电气）公司曾经发生一件事情，有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位。由于他们俩都表现良好、业绩突出，是十分难得的管理人才，GE决策层经过了反复比较和权衡之后，最终提升了其中一位作总经理，同时，为了防止另外一位辞职，GE决策层特意为他新成立了一个部门，邀请他担任该部门的总经理。正是通过这种特别的以人定岗方式，GE成功的留住了核心人才。

　　理解人性的重要性、重新审视组织结构的必要性、定岗定编的科学性，这就是鸟笼效应给我的全部启示。