EVA 发表评论(0) 编辑词条

一、 EVA管理的内涵

　　EVA即经济增加值，是英文Economic Value Added的缩写，其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。从最基本的意义上讲，经济增加值就是公司业绩度量指标；从计算角度上说，EVA等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入。资本成本是公司使用的全部资本乘以资本成本率，资本成本率与在同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所能获得的收益率相等。 EVA的计算公式为：

　　EVA=税后净营业利润－资本成本
　　其中：资本成本=资本成本率× 公司使用的全部资本

　　例： 税后净营业利润 280
　　全部资本2000
　　资本成本率10%
　　EVA =280－2000×10%=80

　　与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了为企业带来利润的所有资金成本及其风险，即考虑了资本的机会成本，它衡量了企业为股东创造财富的多少，在许许多多衡量上市公司价值的指标体系中，它被证明了是最科学、最有力的体系。如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即公司为股东创造了新的价值；若EVA的值为负数，则表明公司的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，公司业绩是不理想的。因此EVA与传统的指标相比更能体现投资者的利益和企业的经营情况。

　　EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。如果管理者能够有效经营资产，那么获取相同税后净利润所需的资本将减少，就能将收益回报给投资者。

　　EVA管理在管理学界得到越来越多的认同，美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。” 《财富》杂志高级编辑艾巴曾说：“EVA是现代管理公司的一场革命，一场真正的革命。”他指出：“EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的框架，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。”

　　任何一种管理方式在适用范围上都有其有限性，EVA管理也不例外。EVA管理主要推广咨询公司——思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特曾说，“EVA不适用于新成立企业和风险投资公司。这类企业在初期还不能为市场带来新产品。”此外，采取积极扩张战略的组织可能利于股东利益最大化，但是 EVA可能为负。

　　二、EVA管理产生的背景

　　随着社会经济条件的变化，传统的财务业绩评价指标，如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。人们批评的矛头主要指向以下几个方面：财务指标受对外披露的限制太多；没有考虑企业的实际资本成本；容易导致管理层行为短期化；存在盈余操纵的空间；会计收入大大低估了资金成本，会计师通常不扣减因为使用内部收益而产生的成本，这样，就无法保障股东的权益能真正被关注，并获取合理的回报。由此，20世纪中期以后，理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标如剩余收益、内含报酬率等等，为EVA管理提供了理论基础。1964年，乔尔·斯特恩（Joel M·Stern）从芝加哥商学院毕业后进入银行工作，通过实际考察和不懈思考，深感传统方法在衡量公司市场价值方面的严重缺陷。他于1991年在其著作《价值探寻》（The Quest for value）中首次系统地阐述了EVA的框架。

　　20世纪末，乔尔·斯特恩后来和贝内特·斯图尔特（G·Bennett Stewart）共同创立思腾思特咨询公司 ，专门从事EVA应用咨询，并将EVA注册为商标。他们逐渐成为EVA管理体系在世界范围内的最主要推动者。目前，思腾思特公司在全球设有13个分公司、4 个代表处，2001年3月正式在中国开展业务。

　　思腾思特财务咨询公司成立后，每年计算全美1000家上市公司的EVA，并在 《财富》杂志刊登。在EVA准则下，投资收益率高低并不是企业经营状况和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而逐步产生了较大的反响，受到越来越多的关注。

　　三、EVA管理在当代企业中的应用

　　EVA管理在现实的应用中证明了自身的价值。高盛日本公司的首席市场战略家曾说，东京证券交易所非金融类股票股价变动的76％是可以用EVA利润的变动来解释的。

EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。尤其是可口可乐公司，自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后，股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较，发现，企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。新加坡港务局几年前实施EVA计划后，大大提高了其资本使用效率，节省了20多亿美元的资本投入。后来EVA管理在新加坡的公共交通局、医院系统和中央公积金局等单位逐步得到实施。

　　思腾思特公司最近对EVA应用超过5年的66家企业进行了调查，并对每个EVA企业选取了一个规模相似的同行业非EVA企业进行比较，分析表明，EVA企业在5年内比同业竞争者多创造了49%的股票市值财富。调查结果还显示，EVA管理中激励机制对企业的财富创造至关重要。在被调查的企业中，应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竞争者多创造了1%的股票市值；与之相对应的是，应用EVA管理中激励机制的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。阿候德是总部设在阿姆斯特丹的零售业巨头，开始实施EVA管理的6年时间内，并没有使用其激励机制，仅仅把EVA作为考核手段。2002年，阿候德启动了EVA激励计划，业绩进一步改观，其首席财务官米歇尔·莫斯说到：“实施EVA管理，不使用相应的激励机制，EVA管理能够带来的影响就大为降低，公司内部现在没有一个人怀疑这是构成完整的EVA方法的一部分。”

　　EVA管理近几年才进入中国，但也同样创造了不俗的业绩。2001年8月，思腾思特公司在《财经》杂志上发表了中国上市公司价值创造排行榜，一度引起了人们的关注，也使得EVA得到了一些企业的了解和认同。最近几年，一些中国企业如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA管理。

　　青岛啤酒经过上世纪90年代扩张后，达到了前所未有的规模，为了进一步整合资源和提高利润率，2001年年底，决定采纳思腾思特公司提出的以EVA为核心的管理重组方案。 实施EVA管理以后，公司致力于治理实务的改善、组织结构的重组、职责的重新定位以及计划、业绩评价、奖金报酬等业务流程的改 善。通过努力，青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系，改变了公司表达财务目标的方法多而乱的局面，建立了以EVA为中心的激励制度，完善了青岛啤酒的年薪制，使经理层更加注重资本利用率，并避免了企业总部和内部单位之间目标不协调的现象，公司董事长李桂荣先生说：“EVA为青岛啤酒解决了许多重要的管理和战略问题，提供了一个系统性的框架。”根据2002年度审计报告, 公司全年完成啤酒销售量同比增长21%；主营业务收入同比增长31%；净利润同比增长124%；净资产收益率同比增长123%,高于同期银行存款利率。

　　中化国际贸易股份有限公司通过EVA完善激励机制，董事会根据年度经营预算确定高级管理人员的年度报酬总额，其中55％作为基本工资按月度发放，余下45％作为效益工资在年度结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放的数额。公司根据各部门营运资源及实现利润等指标核定各部门的薪酬总额。同时，根据各项业务和各部门特点，设立“总裁奖励基金”和“超额贡献奖”，保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。

　　四、EVA管理的特点

　　EVA管理是一个综合的财务管理体系，它有利于企业财务管理的事前计划。企业在经营决策时，可运用EVA最大化目标进行产量、成本、利润分析，因素变动分析和敏感系数分析。通过这些分析，能够明白应该在哪些方面加强经济核算、降低生产成本、开拓市场、扩大销售、进行多样化经营。

　　传统理论认为，利用内部留存收益筹集企业所需资金无需任何成本，这样往往使企业管理者较少考虑自有资金的投资回报率，从而会降低企业管理者的责任感。而以EVA作为财务管理目标，考虑了资本的机会成本。企业拥有的每一项资产都存在机会成本，从而使企业管理者在保留利润时要考虑留存收益的机会成本，提高资金的运营效果，更好地维护投资者的利益。

　　EVA是一个高质量业绩评价指标，是衡量任何时期公司业绩的最准确的指标，它把会计利润转化成为现实的、真正的经济利润。在当今的经济环境中, EVA管理体系能够很好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值，是一种比较理想的企业价值评价方法。另外，EVA能够有效地评价管理人员的工作业绩，使管理者的报酬与其真实的经营业绩挂钩,从而实现对管理者的有效激励和约束,降低委托代理成本,提高经济运行效率。

　　EVA奖励计划的思路是：按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金，即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。奖金上不封顶，下不保底。企业管理者和员工为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对管理者和员工就有较好的激励作用。美国邮政总署就是一个很好的例子。作为一家非盈利的政府机构，美国邮政总署曾经多年亏损，EVA为负值。为了改变这一状况，邮政总署采用了EVA奖金计划。计划规定，只要美国邮政总署的生产效率和经营状况较前期有所改善，管理者和员工就能得到现金奖励。通过这种激励方式，美国邮政总署在后来的几年中成功实现了扭亏为盈。

　　另外，以EVA为基础的红利银行制度，是将奖励与分配制度纳入风险机制，让企业员工和投资者同样承担收益风险，因而减少了代理成本，也协调了投资者与员工的关系。

　　在EVA管理下，企业经营者和股东的根本利益是一致的，正像思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特所说，”EVA可以让经营者富有，但条件是他们使得股东更加富有”。如果管理者以与股东同样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，那么经营权和所有权之间的关系将会进一步趋于合理、协调。

　　EVA为公司不同部门之间、管理者和员工之间提供了一种沟通的基础。实施EVA体系将会变革公司的文化，优化全体员工的思想观念。20世纪90年代，有20多个全球电信巨头涌进了新西兰这个已经全面放开的市场。在这种情况下，刚被推向市场的新西兰国有电信公司引进了EVA管理。过去，新西兰电信的管理者盲目引进了许多设备和系统，不管市场是否需要。实行EVA后，他们在使用资源方面立刻变得谨慎和明智多了，并且破天荒地主动和营销人员接触，了解究竟什么东西才是市场最需要的。

　　EVA管理虽然是个相对简单、易于沟通理解的概念，但要将其付诸实际运作却还需要经过一个复杂的过程。要想应用EVA管理体系，就必须让员工接受它，使它成为企业文化的一部分，使它成为全体员工的共识。广大员工的支持，是EVA管理得以成功实施的重要基础。