精益供应链管理 发表评论(0) 编辑词条

[编辑本段]一、精益供应链管理的概念

　　精益供应链管理，英文Lean Supply Chains Managment)，简称LSCM，源于精益生产管理。是指对整个供应链的环节包括上游和下游的链条进行优化和改造，免除不必要的步骤、耽搁、等待以及消耗，消除企业中的浪费，最大限度地减少成本最大程度地满足客户需求的一系列对供应链计划、实施和控制的过程。
　　精益供应链管理要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链管理。
　　企业的战略取向不同，企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，“成本”是成功的标尺。
　　成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本：总成本＝实物处理的成本＋在市场中适销性成本。
　　上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率有关；而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。
[编辑本段]二、精益供应链管理的研究和应用
亿博物流咨询公司作为业内专业的供应链研究机构，在诸多成功案例和应用实践中得出，越来越多的企业开始研究自身的供应链，并专注于本企业的核心业务，而把非核心业务外包出去，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
　　供应链研究专家蔡颖指出，精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
　　这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
　　（1）如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。
　　（2）如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949。
　　（3）如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。
　　实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想：起源于准时生产制(JIT)的精益思想和约束理论(TheoryofConstraints)。
　　起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克(Womack)和琼斯(Jones)发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造(BPR)的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。
　　高德拉特(Goldratt)的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。
　　高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。
[编辑本段]三、精益供应链管理的作用
选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处，包括:减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性；减少交货周期以保证对市场变化的快速响应；增加周转资金的利用率；增强生产能力；保证更好的时间性能。当成功的应用了精益策略，则企业可以通过提高性能，而增加收益并提高成本优势。由于适当的精益理念、方针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售额和利润得以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
　　四、精益供应链管理的挑战
　　精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较容易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来了两大挑战：如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策？如何面对多变的顾客需求和市场环境？
　　传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信息共享，只从自身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应，对供应链管理带来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在牛鞭效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的缺货所带来的损失应该由谁来承担？在这个高度信息化的社会，信息的准确程度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业间协作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。
　　有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下往往不具有竞争优势。朗讯公司的电子开关系统部门在上个世纪80年代末建立起了一套低成本的快速响应供应链。该系统将朗讯公司所有的零部件采购、生产装配、测试、发货部门全部集中到了位于奥克拉荷马州的奥克拉荷马城(Oklahomacity)。
　　由于当时朗讯公司绝大部分的客户订单来自美国，而且几乎所有的原材料供应商也都位于美国本土，这种集中式的供应链发挥了巨大的优势。但是到了上个世纪90年代，随着亚洲市场的迅速崛起，朗讯对客户订单的反应速度明显延长，因为他们在远东地区没有工厂。另外，由于处理跨越大洋的订单需要时间和资金方面的巨大投入，而朗讯在产品客户化方面做得并不好。
　　再后来，随着朗讯的原材料供应商纷纷将加工厂转移到亚洲以降低人工成本，企业所面临的问题更加严重了——他们不得不将原材料从亚洲运到美国本土，再将已经完成的订单运回亚洲，无形中产生了大量的浪费。针对这种情况，朗讯1996年决定在中国大陆地区和台湾设立加工厂，以解决其在供应链方面遇到的难题。
[编辑本段]五、精益供应链管理需要六项核心能力：
三位专家Kate　Vitasek，Karl　Manrodt和Jeff　Abbott专门进行了调查研究，专家表示六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。
　　1、需求管理能力
　　精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。
　　我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。
　　这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。
　　2、浪费和削减成本
　　削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。
　　我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。
　　3、流程和产品标准化
　　流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。
　　我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。
　　建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。
　　4、采用行业标准
　　建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。
　　对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。
　　5、文化变革能力
　　想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。
　　成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。
　　6、跨企业合作
　　通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。
　　在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。
[编辑本段]六、精益供应链管理的两大关键
精益管理的核心议题是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越供应链的流程、增加灵活性和为客户带来更多的价值。丰田公司精益生产系统的创造者Taiichi Ohno将供应链中的浪费分为七大类：需要进行纠正的错误、过量生产、不必要的库存、不必要的加工、不必要的移动、不必要的商品运输以及无效等待。
　　在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但无论哪种方法，精益供应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度，并由此在公司间流程中获得更大的控制力。
　　但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，并将越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程中的多方面工作。因此，没有一家公司能获得整体供应链流程的全部可见度。
　　没有可见度和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和消除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存就会出现过剩或短缺，而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来，供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有被集成或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工整合带来错误的发生。
　　重获供应链的可见度和控制力
　　如何才能获得供应链的可见度？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。
　　对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是实现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份单次订单，如果在供应链中实现了信息的可见度，也是可以通过实现供应链各方的步调一致而得以改进。比如，零售商为自己的商店购进计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL伙伴手中。在这个简单的流程里，有四方参与进来：零售商、零售商的3PL伙伴、计算机制造商、计算机制造商的3PL伙伴。如果能在订单确认程序、提前发货通知以及收货通知的流程中实现信息实时的可见度，将有助于消除手工追踪订单状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。
　　然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同制造商，而合同制造商将根据所接收的外包订单，从全局安排生产产能，从其VMI中心取得原材料的供应，并向其原材料供应商发出新的采购订单。
　　参与到合同制造商VMI流程中的供应商在接到新的采购订单之后，对VMI中心进行补货，以满足下一个周期的制造计划。对于供应链各方有效遵循流程来说，需求订单、制造计划、从VMI仓库中提货以及库存的实时可见度都是至关重要的信息。如果转到供应链更上游的层面，你可能还会发现需要对VMI中心进行补货的硬盘供应商会通知其设在另一个国家的工厂提高产量。这样一来，又将启动有关采购和物流流程的讨论议题。
　　更贴切地说，当对相关信息的实时可见度和安全性提高时，供需网络就能有更高的效率，整个供应链就能实现精益。实现信息的可见度将有助于供应链经理提高对整个供应链流程的控制力。此外，相关信息和流程的同步化、例外事件在供应链中的实时反映、以及供应链关键绩效指标的实时可见度，促成了一个精益供应链的形成，并有助于供应链经理能有效控制整个供应链流程。
　　及时和准确的数据帮助经理人能立即解决潜在的问题。举例来说，一个需求未被满足的问题，如果需要依靠手工搜索供应链多方所持有的不同数据表，不仅耗费大量的时间，而且常常是问题还没有被确定和解决之前，已经变得更加糟糕。除此以外，对关键绩效指标的实时可见度还可帮助供应链经理有效收集和整理绩效信息，以便及时修正目标或进行供应链改善。
　　实现流程同步化
　　当公司间的流程达到同步且信息具有实时可见度时，供应链经理就能对供应链进行更好地控制。流程同步化可使非附加价值活动，如等待、不必要的加工或不必要的缓冲库存等减至最低。
　　JIT生产系统是流程同步化的一个典型例子。根据Taiichi Ohno的理论，JIT生产是消除浪费的两大支柱之一。它是一个以需求驱动为基础的系统，以在正确的时间里交付正确的产品为目标。为实现JIT生产和交货，丰田汽车发明看板生产方式，采用看板或信息板对生产过程中所需的原材料信息进行交流。看板被放置在生产线周围，当零件被取出时，看板会显示出这一变化。这种方式帮助企业只有在生产中实际消耗零部件时才会发出新的采购订单需求，实现供需流程的同步。
　　当流程中的信息达到同步时，以需求驱动为基础的VMI流程就能高效地运作。VMI流程的目的在于管理多个公司之间的库存。当提货需求、交货数量、当前库存量和需求补货数量等流程中的信息达到同步时，公司就能大幅减少库存。供应链各方可根据实际客户的需求采取行动，保持信息和产品流动的一致性。精益供应链要求所有公司间流程，包括供需规划和库存管理实现同步。
　　设定例外事件管理流程
　　精益供应链管理的重点在于通过快速明确问题和解决问题，实现零缺陷的目标。实时的例外事件通知可大幅缩短确定问题和解决问题的时间，并减少供应链各方的争吵。
　　通过例外流程的自动管理，供应链经理可将主要精力放在具有更多附加价值的活动上，例如长期改进方案。Taiichi Ohno指出，流程自动化是消除供应链浪费的第二大支柱，采用的理念是简单的自动化加上人工干预管理。
　　例外事件管理是流程自动化的一个典型例子。比如丰田在其生产系统中采取防呆措施，即当观察到质量问题时，就立即停止生产。而一旦自动化的流程被干预，一个专门的供应链团队就会利用一整套问题处理的方法论，找到问题发生的根源，并立即着手解决问题。
　　信息科技的不断进步，不仅供应链流程对例外事件具备提示能力，同时系统也可及时提供替代方案。举例来说，供应链系统可基于需求参数、当前在库的库存量和生产周期，建议需求的数量。当需求大幅超出原有预估值时，其中一项可能的建议方案是不采取任何行动。因为VMI中心的库存量或者来自供应商的未来出货量显示能满足这个新的需求。另一个可能的建议方案是启动备选供应商，以满足需求增长，同时避免生产停线的危机。
　　供应链中问题的实时通知确保了公司间流程的一致性，以及对客户需求变化的及时响应。通过该类基于例外事件管理的系统，供应链中的参与者可以对需求波动或供应变化做出快速有效的响应，避免发生更严重的危机。
　　追踪关键绩效指标
　　精益管理是一种永无止境、持续改善的流程。为了保持对改善的驱动力，供应链经理必须能够获得供应链各项绩效信息，并分享关于公司间流程的关键绩效表现。
　　以追踪和分享从需求到交付所需的时间周期为例。追踪关键绩效指标的表现有助于减少供应链中不必要的时间和成本，并充分满足顾客需求。对于前面所描述的简易订单流程，在流程同步化和例外事件管理的基础上，整合历史发货数据、收货日期以及例外处理流程，可以帮助供应链经理分析延迟交付的根源。通过分析问题，供应链经理可能会发现问题发生的原因在于两家物流服务供应商在运输路线上未能实现有效衔接，从而导致时间的延误。为此，供应链经理只需要采用一些简单改进方法，比如改变交货计划、或者将交货合并到其中一家3PL，就可实现持续性改进，获得端到端的绩效。
　　另外一个例子是追踪和报告VMI流程中补货需求的精确度。通过获得和整合VMI仓库中心的需求频度和库存量，供应链合作伙伴可对缓冲库存过高还是过低进行分析和总结，并由此调整流程或采取措施消除不必要的库存或商品转移。
　　追踪关键绩效指标对于及时响应需求变化同样有用。比如，一家著名全球半导体公司为了对不可预见的需求变化进行管理，分析了历史需求模式以及客户订单变化趋势，在这些数据基础之上，该公司能对他们的生产能力进行模式化配置，从而实现以更精确的方式来管理供应。
　　投资精益管理信息技术
　　Aberdeen公司在发表的一份报告中建议，为推动精益策略，企业需要对实现精益供应链的IT解决方案进行投资。这份报告显示，许多组织仍依赖于数据表和基于纸张的方案，而且只有少数的员工理解精益管理。
　　IT技术可以消除手工作业，并为更多的员工扩大信息量。但同时在投资IT技术方案时也需应用精益管理理念，即不需花费过多时间进行部署、不部署不相关或没有弹性的功能。IT技术方案应当具有易部署和高投资回报的特性。复杂和漫长的实施周期不仅浪费时间且浪费金钱，同时还可能将对整体目标不具有增值作用的不必要功能包括在内。
　　精益方法论的思想是逐步进行变化，重点在完善流程的持续改进上，因此也包括IT系统的逐步改善。一个致力达到需求拉动型管理流程的公司，可以首先执行一个整合计划和执行流程的系统，然后再迁移到一个纯粹的需求响应系统，并将计划视为“天气预报”，对长期生产能力进行规划和管理，以对潜在需求在更为前端的流程中做出快速响应。随着时间的推移，供应链越来越精益化，IT技术方案需要能对变化进行弹性响应，它必须是推动流程的持续改进和变化，而不是停止这种变化。
　　IT技术方案必须能为供应链中的所有参与者带来价值，正如供应链的目的是为客户带来价值一样。IT方案为所有参与者服务，而不区分公司规模大小和技术能力差异，既包括有能力处理EDI或RosettaNet的公司，也包括只能使用简单的接口方法如使用Excel或互联网的公司。IT技术不应该成为推动供应链整合的主导因素，更不能成为阻碍供应链流程整合和对供应链各方进行评估的绊脚石。
　　投资IT技术的目标是为所有参与者带来价值，这意味着IT方案只是简单地实现现有流程的自动化。业内分析师指出，对一个原始流程的自动化处理，并不代表实现了流程的精益化，相反并没有真正利用到科技的力量。具有最佳精益实践经验的供应链经理会对原始流程进行重新对比和简化，以作为导入新技术的先决条件。