蒙牛模式 发表评论(0) 编辑词条

蒙牛模式是指内蒙古蒙牛乳业股份有限公司的经营和销售模式。它创造并发扬了包括（央视广告）标王营销、航天营销、打假营销、娱乐营销、“奥运隐性营销”等一系列的营销理念和方式。

蒙牛模式-模式
逆向经营

牛根生内蒙古蒙牛乳业股份有限公司的企业于1999年7月成立，当时中国的乳业市场正在迅速扩大(1990年，我国奶品人均消费量只有4.4公斤，到1999年已经达到7公斤)。谁能想到，蒙牛刚成立时，面临的却是一无奶源、二无工厂、三无市场、四无品牌的“四无状态”，但是，蒙牛却在1999年到2001年的三年时间，以1947.31%的平均成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。

由于缺乏资金，蒙牛逆道而行，采取了先建市场，后建工厂的逆向经营模式。原因在于：中国现在不缺乏生产厂房和设备等硬件设施，缺乏的是能把它们有效组织起来进行高效率生产的力量。一方面，大量生产型企业已经存在，但由于管理不善，经营无方，不少都处在濒临倒闭的边缘，只差退出本行业；另一方面，不少新企业为了追逐利润，又新加入进来，重复地建厂房购买设备，形成了大量的重复性投资浪费。因此，蒙牛的运作方式是：先与中国营养学会联合开发了一系列新产品，又与国内的乳品厂合作，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌。这样，蒙牛在还没有真正属于自己的厂房和机器设备的时候就“创造”出了自己的产品。


营销方法
蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元；2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。[1]


生产工艺
1)在产业链上游，蒙牛加大原材料采购力度，采取了“公司＋奶站＋农户”的模式。蒙牛会与奶站主人或经理人以及奶站所在地的乡政府和村委会订立设置奶站的合同，确保当地政府给予支持；奶站必须确保达到规定的最低供奶目标，并将收够的全部原料鲜奶售给蒙牛。蒙牛向部分订立独家供奶协议的奶户提供局部贷款担保，帮助他们购买乳牛。

所有奶站、奶户及牧场不隶属于蒙牛，奶站负责安排奶户或牧场把乳牛拉到其机械化挤奶场，用冷藏车运到蒙牛生产工厂，每天一次或两次。蒙牛会根据上一个月供奶数量，每月一次用银行转账方式支付收奶款。

2)在产业链下游。常温液态奶技术含量不高，产品差异性不大，乳品生产商主要依靠维持富有竞争性的产品价格、品牌效应和商业促销等竞争策略，来提高市场占有率。蒙牛在包括中央电视台在内的各类主流媒体投放商业广告，提高品牌知名度；赞助各类商业活动，如神舟飞船、超级女声等，扩大品牌影响力。

在蒙牛产业扩张模式中，必须解决好两个基本财务问题：固定资产和流动资产。这里的“固定资产”指投资厂房设备，实现异地扩张所需的资本；“流动资产”指维持产能运作所需现金流，主要用以采购原奶和市场营销。我们可以用“产销两旺”来理解固定资产和流动资产双增长的重要性。

蒙牛的做法是，股权融资资本主要配置在股东资产方面；通过快速做大规模，稳定上游原材料供给、成本和毛利率；控制上游供应商应付款账期，补充公司流动资产；通过子公司税收优惠调节集团利润，即使在毛利和净利润相同的基础上，也比竞争对手拥有更多的流动资产用以营销推广。


财务增长
股权融资扩充产能
　　
2002年以来，蒙牛股权融资约为18.03亿港元，固定资产投资规模约16.89亿元人民币，它几乎将全部股权融资配置在固定资产方面：1)2002-2003年，财务投资者注资后异地兴建了11家乳品工厂，投资总额约61,250万元；2)2006年上市融资后，新建12家工厂，投资总额为95,016万元。

规模效应稳定毛利

由于具备先发优势，蒙牛在核心市场区域内拥有可靠奶源。生产与采购规模提高了市场溢价能力，这样它可以维持较为稳定的生产成本，公司的毛利也就得到了保证。2004年以来，蒙牛毛利率始终保持在22.3%-22.9%的水平，说明公司的规模经济效应发挥了作用，它几乎可以精确控制整个生产组织过程。

用奶站应付款补充流动资产

蒙牛与奶站之间约35天-40天之间的应付账款期限，让它可以很好的占用供应商资金，来补充现金流。当蒙牛的规模越大，采购量越大时，蒙牛占用供应商资金而形成的流动资产规模也就越大。只要这个商业循环能够维持下去，实际上，这部分现金流就已成为蒙牛的流动资产。

税率、利润与营销费用之间的相互调减

蒙牛销售及管理费用与营业收入、净利润的比率自2005年以来逐年上升，这说明，公司净利润对营业收入、产品价格及营业费用较为敏感。在2007财年，公司年度广告及宣传费用占销售收入的比例为7.2%。香港上市公司促销费用计入成本，因此公司实际用于渠道与品牌建设费用应高于报表实际显示数据。

蒙牛净利润率长期维持在5%以下的水平，2003-2006年总资产回报率分别为7%、6.6%、7.5%和9.4%。平均来看，这样的资产盈利能力仍高于伊利、光明、三元等主要竞争对手，说明乳品行业整体的资产盈利能力并不强。其中，销售费用侵蚀了公司很大利润。

然而，蒙牛如何确保净利润增长呢？蒙牛依靠规模优势控制了生产成本和毛利率，主要财务指标均优于竞争对手。蒙牛并不主要依靠毛利来补充流动资产，这样，它就可以在财务预算中平衡营销费用和净利润水平。

蒙牛主要子公司在2003年重组为由海外壳公司控股的外资企业，自2003年起享受公司所得税两免三减半等优惠政策。这样，在不缩减销售及管理费用的前提下，蒙牛可以利用子公司的不同税率而转移利润，从而维持毛利与净利润的等比增长率，并获得高于竞争对手的净利润率。

如果剔除税收优惠所增加的净利润，蒙牛实际净利润率、总资产回报率等各项指标将回归行业平均水平，这说明，它的资产盈利能力并没有比竞争对手高出一筹，那么，蒙牛财务战略对它成长的重要性则更加突出。

综合来看，蒙牛是一家积极进取的公司，它运营商业模式创新颠覆了行业原有竞争格局。它的财务增长目标明确，财务战略有利的支撑了产业扩张模式，一切看起来都已掌控在自己的手中。 [2]


优秀的经理层
一个企业成功的核心是具备出色管理能力和创新精神的人才。表面上看蒙牛只有四年时间的历史，事实上在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队的从业经历总和超过蒙牛。蒙牛的总裁牛根生在伊利做了10年的生产经营副总裁，团队里面其他四五百人都来自伊利，平均搞乳业的时间超过十年。因此，蒙牛既有像牛根生这样的高级管理人才，又有一大批经验丰富的中层管理人才。蒙牛在成立之初就构架了一个比较完善的组织结构，为日后的发展奠定了与众不同的先天优势。[1]

蒙牛模式-支模式
蒙牛董事长牛根生筛出的“蒙牛模式”的16“支点”：

1，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦

同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。

蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……

2，作业模式：目标倒推

正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；

蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。

在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。

蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。

3，激励模式：财散人聚

财聚人散，财散人聚。历年来，牛根生80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊2006年把50%的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……

4，文化模式：与自己较劲+经营人心

“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！

人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。蒙牛有“四个98%法则”：“品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会”。

5，合作模式：同心圆效应

蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”，同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。

6，市场模式：一线插旗，二线飘红

蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。

7，品牌模式：品质+品位+品行

品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“第一性”的，品牌是“第二性”的。没有质量，一切都是负数！这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。

品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶，运动员专用牛奶等。

8，速度模式：飞船定律

宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。

企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。

9，机构模式：“三权分设”

蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。

在民营企业建立党委，蒙牛属于“第一个吃螃蠏”的企业，当初还遇到过一定的障碍。国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。

10，整合模式：三力法则

世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。

蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。

11，选才模式：三合论+举贤避亲

所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。

12，旗舰模式：“参观也是生产力”

通常，人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场……而蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。

由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。

13，创新模式：新拿来主义+软件革命

创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。

国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”（牛根生的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。

14，扩张模式：“分胃不分体”

蒙牛设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险；如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未作购并。

15，分配模式：让“为自己干”控股

怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。

16，责任模式：大胜靠德

“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；牛根生和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。[3]

蒙牛模式-对行业的影响
“蒙牛模式”对乳品行业产生了两个影响：

其一，竞争对手效仿“公司＋奶站＋农户”的产业运作模式，把产业链上游控制力逐渐交给了奶站；

其二，下游终端市场竞争日趋激烈，促销大战导致恶性价格竞争。