德隆“财务危机事件” 发表评论(0) 编辑词条

　  1986年新疆德隆(集团)有限责任公司的前身正式注册成立，十三年来，沐浴党的改革开放春风，在各级政府的亲切关怀与支持下，公司由小到大，茁壮成长，目前已发展成为注册资金2亿元，总资产超过40亿元的跨所有制、跨地区、跨行业和跨国经营的综合性投资控股型企业集团。集团由多种所有制成分构成，实行基础产业和新兴产业并举，多产业群体相结合的产业政策。


　　公司现投资控股三家国内上市公司，参股和投资多种行业的数十个公司。投资控股和参股公司的业务范围涉及农业开发、食品加工、建材生产矿产开发、房地产业、制造业、汽车零部件业、金融业、旅游业、文化娱乐业、物业及酒店业、进出口贸易以及高新技术开发等多个领域。

2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，此番集体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。” 6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。

德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已，点燃这个火药桶。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。

不过唐万里倒是道出了危机公关的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？

不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：第一，危机小组的作用。第二，黑与白，新闻媒体的角色。第三，政府关系、银行关系等的重要性。第四，财经公关的重要性。第五，投资者关系的管理。我想如果这五方面，德隆都做好的话，至少不会面临那么大的危机，也不会如此的不堪一击。长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜忌和负面报道很多。在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不急。而此刻的德隆面临的是，政府的态度冷淡，银行出现大规模的逼债和停止贷款，可以说给德隆当头一棒。作为比较重要的IRM（投资者关系）管理上，德隆也一直欠缺。复兴把自身的财务状况请了四大进行审计，请了国研专家进行企业诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者和债券人的关系。而德隆呢？我们一直看它鲜有作为，自5月29日后再甚至连在媒体上见到唐氏兄弟的声音都不可能。其实，很多媒体不一定是在看笑话或者单纯是落井下石，更多的是希望德隆能够有所转机。当一个企业不再可信的时候，公众与媒体有权力质疑每一家上市公司。从这些角度来看，德隆的危机教训对于中国企业而言是惨痛的。

在十几年的时间里从一家小企业成长为一个庞然大物，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。

德隆出问题的根本原因在于德隆类金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。德隆虽然规模庞大，但它并未建立起除了番茄酱外的任何所谓产业优势，德隆的产业互补存在盲区。像德隆这样的公司曾经是中国许多民营企业追求境界。

在国外，企业投资金融机构的目的是为了取得相应的回报，而不是借助所投资的金融机构为企业自身融资。例如，著名的通用电气财务公司（ＧＥ Ｃａｐｉｔａｌ）是ＧＥ（通用电气集团）的子公司，经营的金融业务范围很广，构筑了一个庞大的金融“帝国”。ＧＥ对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为ＧＥ的实体产业部分构建融资平台。也就是说，ＧＥ的金融产业与实体产业之间在资金结算、融资服务上没有必然关系，只是分属ＧＥ集团的两类不同产业，共同构成ＧＥ多元化经营的不同部分。这样一来，就切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。

而德隆收购兼并，进行产业整合玩的是资本，它收购的是低市盈率的资产，它以产业和金融为两翼，互相配合，共同前进，把其控股的金融机构作为自身的融资平台，在其资本运作中，利用其控股的金融机构，构建从资本市场→银行信贷→实业股权投资的循环“资金链”。一旦遭遇外部冲击，将酿成很大的金融风险。因此，实业与金融毕竟性质不同，产业整合的速度，总体上说无法跟上金融发展的速度。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。从根本上来说，德隆进行多元化经营失败的根源在于：没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张所致。

德隆案例并不代表民营企业不能走多元化道路。多元化本身并不是一件坏事，核心问题是怎么多元化，有三个问题必须考虑清楚：第一，该介入的领域，企业是不是具经过了深思熟虑；第二要介入的领域，企业是不是具备所需条件；第三，多元化是否建立在专业化的基础之上，换句话说，企业是不是能够在每个介入的领域里都做专业化。通用电气多元化经营战略的成功就在于，它依托主业进行多元化经营，并且对进入的每一个领域都能够控制得非常好。而国内很多企业多元化的失败就在于因为并不具备条件而强行扩张所致，就像猴子掰玉米，缺乏对每个领域的控制能力，掰了这个就把那个扔了。

任何行业都会一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟期时，企业就必须思考下一步的发展。这时候有两条道路可供企业选择：专业化或者多元化。通过走专业化道路做大做强，企业必须具备三个条件：第一，企业进入的领域规模要足够大；第二，企业要有原创性的核心技术；第三，企业要具有国际化优势。目前中国的民营企业基本不具备上述条件。专业化道路走不通，多元化道路就成为一种选择。德隆走扩张之路也正是基于这个道理。

企业战略专家萨顿和格兰特曾指出企业多元化经营有三种动机：第一是现有产品线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，这个企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域；第二是企业用于“创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销开支。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有的产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会；第三企业将寻求多元化以降低市场风险。国内企业的多元化大多是一种生存压力下的无赖之举。在技术优势上形成核心竞争力的中国企业寥若晨星，其竞争能力是最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，但这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其他产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。

毋庸置疑，多元化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值遵循经济学中的“收益递减规律”。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向减少。另外，随着多样化程度的提高，总边际管理成本趋向升高。因此，企业采用多元化战略会有一个临界点，在此点上，边际附加值等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。

中国民营企业无论选择专业化发展模式，还是选择多元化发展模式，都要因地制宜，权衡利弊。中国民营企业要进行多元化经营，必须依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，同时企业必须不断创新。创新不仅要技术上的创新，还要有制度上的创新、经营管理方面的创新。创新是企业的第一生命力，一个没有创新的企业，选择哪种模式都无法成功。

德隆危机应给正走多元化道路或准备走多元化道路的中国民营企业一个警示作用。