阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论 发表评论(0) 编辑词条

阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论(Theory of Immaturity-maturity )

　　“不成熟——成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论，美国的阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。

　　1.个性发展的变化。人的个性发展过程一般要经过以下几种变化：从被动到主动；从依赖到独立；从能做少量行为到多种行为；从浅淡的兴趣到浓厚的兴趣；从目光短浅到目光远大；从附属地位到同等或优越的地位；从不明白自我到明白自我和控制自我。

　　阿吉里斯认为，组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥的基本功能，是企业实行有效经营所必不可少的，但也有不适应人的健康个性的需要，妨碍人的成熟和自我实现的一面。因此，清除人的个性和组织之间的不协调，便是企业经营中的重要任务。

　　2.协调的办法是：扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经验；采用参与式以职工为中心的领导方式；多给职工责任和权利；更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。

　　一般来说，人的成熟程度愈高，发挥的作用就愈充分。一个人从不成熟到成熟，决定因素是知识和经验，所以阿吉里斯重视职工教育和职工培训工作，认为企业领导者要善于促进职工的成熟，采用各种手段来提高职工的成熟程度，从而充分发挥职工的智能和提高工作效率。

　　克里斯·阿吉里斯不成熟-成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。

　　阿吉里斯的不成熟—成熟理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，

　　如图所示

　　克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了多部著作，发表了140多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。

　　1957年6月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟一成熟”理论。

　　阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：

　　l、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。

　　2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。

　　3、从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。

　　4、从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。

　　5、从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。

　　6、从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

　　7、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。

　　由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。

　　然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事，要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯于是得出结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。

　　这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪等等。

　　阿吉里斯指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。

　　然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。

　　这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协调程度成正比。

　　这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。

　　此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拚命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。

　　以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。

　　如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。

　　1．在从“不成熟”到“成熟”的连续流上，每个人都拥有自己的发展“起点”，至于这个起点的位置是更接近“原点”还是更接近“终点”，首先受到个体特征的影响。

　　就多样化的个体特征而言，在同一时刻，有的人呈现优缺点都比较明显的中等成熟状态，有的人表现出稳定而全面的成熟特质，而有的人则暂时看来极不成熟，但具有可发展到非常成熟的潜质。当以连续流框架体系来标定若干个体的发展起点时，这些起点就根据相互比较而形成的差异散落在连续流的不同位置上。一般来说，极少有人完全符合X理论或Y理论，因此很难找到一个恰好落在“原点”或“终点”上的起点。大多数人在某一特定时刻的起点都以不同的距离偏离“原点”或接近 “终点”：比较成熟的人是从连续流上更*近“终点”的地方开始（或重新开始）成长的，这些人在追求“自我实现”的过程中具有既成优势；而那些较不成熟的人的发展起点则距离“终点”更远一些，他们在起始成长阶段的心理和行为特征更多的带有“经济人”的色彩。

　　这就要求管理者必须努力识别每个被管理者的独特的成熟程度（具体表征为个性、能力等），然后才能判断所采取的管理方式是否适当，并根据具体对象考虑如何管理。在现阶段，管理在某种意义上仍是人作为被管理者时的一种需求。根据心理学的相关理论，一个人的独特需求得到“合拍”的满足时，便可以受到真正有效的激励，最终表现为行为的改善和绩效的提高。如此说来，一味追求“一视同仁”的管理行为都有简陋而专横的嫌疑，违背了“人本主义”管理的初衷。

　　2．连续流本身并不排斥特定条件下可能出现的从“成熟”到“不成熟”的逆向成长，甚至承认，在某些情况下，正、逆向成长是交替出现或同时存在的。

　　一方面，从“不成熟”到“成熟”的个人成长过程在理想条件下其方向是较为单纯的，然而实际上“不够理想”的条件不可避免，因此员工个体完全可能在受到不利因素的影响时产生心智水平与行为模式上的“退化”现象（即逆向成长为“经济人”），而在有利因素再次出现时，又恢复正向成长的状态。另一方面，连续流理论为如何说明个人是否成熟抽象出了能动性、自主性等七个指标，每个指标代表个性特征的某个维度，然而在个人的成长过程中，这些维度彼此之间未必完全同步。比如，一个人可能由于经验的积累，眼光逐渐变得长远了，但对事物的兴趣则越来越冷淡；或者其自主性增强的同时能动性却降低了，表征为坚持己见但凡事被动。因此，个人的成熟过程，在连续流上是可以正、逆向交替出现或同时存在的。

　　就前一方面而言，“持经达变”的管理方式是一种可选择的应对策略。管理者既要信任员工，并通过授权、参与式管理等方法让员工充分得到施展个人才能的空间，又要随时准备应对突然出现的不合期望的员工行为，即在当代倡导的以人为本的管理和马基雅维里式实用主义管理之间找到合适的结合点。后一方面需要管理者善于识别“光环效应”，在评价员工时防止被少数的优缺点影响到对一个人的整体判断，出现“一叶障目，不见泰山”的错误；还要善于运用“皮格马利翁效应”，懂得欣赏和经常表扬员工的优点，从而使其在身心愉悦的状态下全面健康的发展，最大限度地以组织目标作为“自我实现”的报酬。