领导替代 发表评论(0) 编辑词条

领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）

　　 1978年史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔（Steven Kerr ＆Jemier）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起,普通员工受教育水平提高了,他们的能力和素质也提高了,因此,在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。

　　当时只是作为领导权变的一个因素来考虑。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。

　　该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，指出在一定条件下，领导者的重要性会被大大削弱。替代因素会使领导行为变得多余和不重要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。如下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。

　　抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是抵消作用的一种环境变量；而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何意义。

　　在早期的理论模型中，克尔和杰米耶主要热衷于为支持型领导和指令型领导确定替代因素和抵消因素。

　　克尔和杰米耶指出，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。

　　就下属的特点而言，如果下属曾接受培训，具有丰富的经验，就几乎没有必要对他们加以指导，因为他们已经具备应有的技能和知识，知道该怎么办，如何去做。例如，医生、飞行员等专业人员就不需太多的指导，他们通常也不希望别人去干涉他们的工作。同样，专业人员受到效用、需要、道德等内部激励因素后，自然就会提高绩效。不同的组织、不同的报酬方式，对下属的吸引也不同，这在一定程度上取决于下属的需要和个性。

　　就任务的特点而言，指令型领导的另一个替代因素是简单、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无需领导进行广泛的培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导者也不需要再提供类似的信息。

　　就组织特点而言，组织如果制定了详细规章制度和政策，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要，规章和政策既可视为替代性因素也可视为抵消因素。当下属与领导在地域分散并且联系不密切时，支持型和指令型领导行为的作用性被削弱。佣金和分红等自动报酬机制会替代领导者进行奖惩。支持型领导的另一替代因素是工作团体有较强的凝聚力，下属之间可以进行相互支持。

　　发生领导替代的条件主要有七个方面：

　　一是建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚都是必须的；

　　二是工作任务明确；

　　三是完善的、规范的管理制度；

　　四是被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好；

　　五是被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励；

　　六是企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性；

　　七是通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案，保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。

　　领导者应该如何应对领导替代这一新的挑战？

　　首先，领导者要充分认识领导替代对事业发展的重要性。当今世界，随着人们个体素质的日益提高，领导者个人影响力在事业的发展过程中的作用正逐步减弱，群体事业的发展更多是依靠团队整体的创业精神和创新能力，领导者的影响力主要体现为“导”，而不是“领”。因此，高明的领导者要善于运用领导替代，以激发被领导者的积极性和创造性。

　　其次，要努力建立一套科学、完善的管理制度。领导替代不是以个人意志为转移的，而是时代进步的产物，如果不能对领导替代进行有效的引导，而是盲目地限制或放任自流，就会导致领导活动走向两个极端，一是过于集权，使事业的发展陷入死水一潭，另一个是过于分权，使事业的发展限于无政府状态，这两个极端都是有百害而无一利的，必须建立科学的管理制度，使被领导者的一切行为都置于制度所管辖的范围，这样，既不至于使领导者的权利失控，同时又能使被领导者在制度规范内发挥聪明才干。

　　再次，领导者自身素质的不断提高，是适应领导替代的保证。事实上，领导替代是对领导者部分权利的剥夺或被迫转移，其根本原因是领导者自身的发展没有跟上时代发展的步伐，所以，作为领导者必须要加强对业务知识和新知识的学习，不断提高自身的综合素质，扩大认知领域，创新发展思路，只有这样才能在社会变革当中立于不败之地。

　　领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入了思考，为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量，没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述。因此就很难为广泛的领导行为确定替代因素和抵消因素。如果需要进一步更具体更明确地对领导行为进行分析，而不是笼统地划分为指令型领导和支持型领导。对领导替代理论进行经验论证时，就会发现统计过程的科学性存在着较大争议。目前，该理论在未来的信息社会还需要进一步的补充和发展。

　　1．被领导者对领导者的替代

　　被领导者对领导者的替代是最重要的替代。在现代社会中，员工受教育的程度普遍提高，工作的能力和个人的素质普遍提高，他们对领导者的依赖程度逐步降低，并可能在许多方面替代传统的领导者，替代传统的领导作用。

　　过去，决策是领导者的专利。领导者是决策者，被领导者是执行者。而现在的情境却是被领导者不仅能够参与重大的领导决策，部分地替代领导者的决策职责，而且完全地替代领导者直接去做许多具体的业务的决策。

　　过去，激励也是领导者的当仁不让的权力。领导者是激励者，被领导者是被激励者，真可谓天经地义。但现在情境变了，普通员工越来越愿意并且能够自我激励。他们在很大程度上替代了领导者的激励作用。

　　过去，协调利益关系、协调人际关系要花费领导者太多的时间和精力。而现在部门与部门之间、员工与员工之间的大部分协调工作不需要领导者操劳，他们自己完全有能力做好。我们发现越来越多的被领导者主动地去适应环境，去调整自己与领导者的关系，甚至去影响自己的领导者，“领导”自己的领导者。

　　过去，领导者手中拥有权力，拥有资源，拥有各种各样的“奶酪”，而被领导者只能俯首听命，只能接受施舍。现在领导者手中的奶酪越来越少，被领导者对领导者的依赖越来越少。被领导者甚至不需要领导者手中的奶酪。

　　2．工作任务对领导者的替代

　　当员工接受的任务和从事的工作具体明确或者比较简单化、程序化、常规化，那么领导者这时就是多余的，领导的任何作用也是多余的。

　　当员工接受的任务和从事的工作能够及时地提供反馈，那么领导者和领导作用肯定也是多余的。比如，一位教师从事教学工作，他的课上得特别精彩，当堂赢得学生们的阵阵掌声；如果讲得不好，学生无精打彩，甚至拂袖而去。这种反馈不仅及时，而且十分明确。因此，这位教师并不需要校长的多少指导和领导。为了做好教学工作，他自己会主动多下功夫，自己领导自己。

　　3．组织文化对领导者的替代

　　一个组织如果有着明确的远景和目标，有着严格的规章制度，有着很强的凝聚力，有着积极的文化氛围，这些因素都会导致对领导者的替代。组织文化对领导者的替代表现在它的无形的影响力和凝聚力方面。过去是领导者激励、控制、影响和凝聚着被领导者。现在更常见的是组织文化激励、控制、影响和凝聚着被领导者。

　　4．市场经济对领导者的替代

　　市场对政府的替代已成为不争的事实。还应更进一步看到市场对行政领导者的替代，对行政领导作用的替代。忙忙碌碌的领导者不只是劳而无功，更可能是劳而有过。过多的领导会限制普通民众的自由和创造的空间，会压抑普通民众的热情和潜能。

　　如果把这一问题分析得更透彻一些，将有助于更新我们的领导观念，转变我们的领导方式，提高我们的领导绩效。在市场经济的条件下，决策的主体往往是多元的，领导的主体实际上也是多元的。换言之，过去的被领导者现在有了更多的决策权和自主权，他们事实上变成了今日的领导者。再进一步而言，在市场经济条件下人人都可能成为领导者。

　　5．民主法治对领导者的替代

　　市场经济与民主法治是不可分割的，前者是一种经济制度的安排，后者则是政治制度的安排。二者对领导者都有替代作用。民主法治就是减少和限制领导者的权力和作用，增大和加强普通民众的权力和作用。用法治代替人治，用民主取代专制，这其实就是对传统意义上的领导者和领导作用的减少和替代。

　　1．领导情境与领导绩效

　　领导科学在上个世纪兴起之初关注的是领导者特质的重要性。特质理论认为，领导绩效取决于优秀的领导者，取决于领导者的特有的优秀素质和突出的能力。其后发展起来的领导行为理论则认为，领导绩效取决于领导者合适的领导行为。可以清楚地看到，这两个理论强调的都是领导者的作用，领导者的重要性。

　　国内外领导活动的实践证明这两个领导理论既有合理的一面，符合领导活动实践的一面，又有局限的一面，不符合领导活动实践的一面。因为领导绩效不仅与领导者的特质和行为有关，而且与被领导者的能力和态度有关，与领导目标及领导活动所处的阶段和情境有关。

　　领导情境包括领导者、被领导者、领导体制、领导目标、领导关系、具体任务及相关条件等诸多因素。领导绩效取决于领导情境诸因素的有机配合。有的时候领导者及其领导作用是重要的。有的时候，被领导者及其他情境因素则是更重要的。

　　领导情境理论的新意在于，它提醒我们为了提高领导绩效应该在领导活动的环境和条件上多下功夫，应该在领导情境的诸多因素的综合匹配上多下功夫。单靠领导者不行，单靠被领导者也不行。单靠领导情境的一个因素不行，要靠领导情境的多个因素配合起来共同发挥领导作用。

　　2．被领导者促进领导创新

　　不论是什么替代因素发挥作用，最后都会归结为被领导者的创新作用及其对领导者的替代作用。用发展的眼光看，在21世纪里原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极更主动的角色，他们的作用和影响越来越大，越来越重要。而原来意义上的领导者不再独领风骚，不再独揽大权，他们的作用和影响无可挽回地在减弱。换句话说，传统意义上的领导者没有原来那么重要了，传统的领导作用也没有原来那么重要了。这是一种实实在在的社会进步。

　　3．领导替代促进领导创新

　　领导无效和领导替代现象的出现说明，在21世纪领导创新是不可避免的，也是不可阻挡的。领导替代具有极端重要的意义，它呼唤领导创新，它促进领导创新。领导创新包括领导观念的创新、领导体制的创新、领导方式的创新、领导职能的创新和领导方法与领导艺术的创新。

　　被领导者替代了领导者的部分职能和部分作用，并不意味着领导者就无事可干了。可以这样认为，被领导者替代的职能本来就应该是被领导者自己应发挥的作用。领导者的职能和作用被部分地替代以后，一方面要聚精会神地行使好剩下来的领导职能，另一方面还要适应变化了的形势，去行使新的领导职能，发挥新的领导作用。比如说，一些具体的业务型事务型的决策职能过去是领导者承担的，在它们被替代以后，领导者就应一方面集中精力去做剩下来的大的战略性的决策，另一方面积极主动地为被领导者的具体决策活动提供服务、提供支持，帮助他们提高具体的事务决策和业务决策的效果。很显然，领导替代导致了领导创新。

　　4．领导简约促进领导创新

　　领导者的部分职能被替代，领导者由多为到少为，由直接领导到间接领导，整个领导活动显示出明显的简约化趋势。所谓简约化就是不断减少领导工作的量，不断提高领导工作的质。比如，在领导决策的时候，过去的领导者既“出主意”又“选主意”，而现在的领导者只集中精力去“选主意”，而把“出主意”的事更多地交给“外脑”，交给普通员工。再比如，在领导用人的时候，过去的领导者又领又导，无事不包，而现在的领导者只提供服务，激励被领导者去自我管理、自我领导。很显然，领导简约促进了领导创新。

• Gary Yukl著，陶文昭译，《组织领导学》（第五版），中国人民大学出版社，2004年。第255~257页