领导风格发展模型 发表评论(0) 编辑词条

　　马斯洛人类需求五层次理论中描述的人最高层次的需求是自我价值的实现。赫兹伯格的双因素理论认为影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。后者主要包括职务上的责任感、工作上的成就感、对未来发展的期望等等。吉姆·柯林斯(Jim Collins)研究发现最卓越的领导人能够从他人的立场出发激发团队中其他成员的斗志，肯定他人的成就并且主动承担错误和失败。Morris R Shechtman认为在目前不确定的经济环境中，让人们保持专注并富有效能的工作并非易事，清楚地让人理解责任，就会激励他们并且使他们将个人的努力和企业的全局紧密相连。

　　David Antonioni在糅合了一些相应的激励并结合马斯洛的五种需求模型，提出了与责任感相关的领导风格发展模型，模型根据管理者负有责任感的不同阶段和层次对应将领导风格分为4个层次。如下图所示:

　　1.第l级:自我保护型领导

　　在做决策时有机会主义的倾向而不是受到道德的约束；行为比较容易受他人的影响和控制；当产生错误时往往将责任归咎于他人或外部因素；常常表现得很焦虑但无法清楚地了解当时自己行为的动机；运用自己的职位或权力隐瞒事实。

　　2.第2级:因循守旧型领导

　　进行策略决定时会对他人施压并且一旦决策失误会将责任推及他人；比较在乎组织中其他人对自己的肯定和认可；做决策时处于一种低期望和渴望的状态；遇到消极情况时更多的是抱怨而不是积极地应对。

　　3.第3级:完成目标型领导

　　能够意识到不道德的行为但是却有所回避而不是承担责任；更多地注意自我成就感的实现；会表现出焦虑、着急和筋疲力尽等特点；会感觉到挫败感，在压力下或渴望下能够激发自己的灵感；对拥有的信息会有选择地与他人分享。

　　4.第4级:利他主义型领导

　　具有高度的诚信、道德准则和处事原则；愿意为结果负责并为自己的决策承担责任；更多时候的出发点是为他人考虑而非为自己服务；在自我认知清晰的基础上对自我价值能够做出正确的评估。

　　(1)人们具有在不同的方法之间进行选择的能力。

　　(2)责任感意味着主动地解决问题，承担责任，而不是将错误归咎于他人。

　　(3)责任感是一种个人行为，它不能由于授权和委任等形式而减低或减灭。

　　(4)本文中所提及的“领导”不但包括已经成为经理人的领导，同样包括有潜力成为团队领袖的领导。

　　1.与责任感相关的领导风格发展模型中，责任感最强的领导在做决策和进行日常管理的动机和出发点是为了服务他人。处于这一级的领导人往往是自发和主动地为他们的行为和决策承担责任，他们这种公平诚信的处事态度和管理风格受到了身边其他人的认可，这类领导人的权力不仅仅是附庸于他们所处的职位，他们真诚地希望通过他们的领导为他人服务。他们赋予下属更多的自主权，为机构创造更多利益。他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。当他们的准则遇到考验时，不会轻易退让，而是冷静地应对，他知道什么样的决定对于他人和出资人来说是正确的，而在这一过程中自然地建立了自己的威信和他人对自己的信任。

　　2.处于第3级，也就是完成目标型的领导，他们处事的动力和出发点是获得成就感或者完成目标。他们能够意识到道德准则的约束和诚信的重要性，但是尽管如此，他们仍然试图在处理一些问题时寻找法律或程序上的漏洞以方便自己更快更好地达到预定的目标；他们并不将自己手中所有的信息与他人分享，因为他们对是非的概念比较模糊。在处理问题时，他们倾向于将权力集中在自己的手中，而不是对下属充分地授权，因为他们更加看重事情的结果对于自己的影响而由此不能充分信任他人，这类领导可以作为团队的领头人但是实际上却不能充分激发下属的潜力和能力。由于这一级的领导主要的驱动力是从自身出发获取成就感，因此他们的责任感相对受到了限制。

　　3.对于因循守旧型的领导而言，最强烈的需求是组织里他人对自己的认可。因此．当他们在做决策时，很容易受到组织中他人的影响，即使受到大家一致认可的决策有时对组织发展而言并不是最优的选择。这种现象在新上任的经理人身上表现的尤为突出，为了不打破之前留下的游戏规则以免发生冲突并且与他人保持和谐的关系，他们会选择默认而不是变革；为了避免冲突的发生，他们会将组织的目标降低，进而降低人们对成功的渴望。这类领导人不愿意对决策负全部责任，因为他们害怕面对错误发生时组织中他人的指责，也正是因为如此，与他们所处的职位相比，他们所拥有的实际的权力和影响力并不与之匹配。

　　4.处于上述模型最低一级的领导人，即自我保护型领导者所表现出的行为是一种抱有侥幸心理、机会主义色彩并且自私的，他们处处寻找所谓的“捷径”而并不顾及由此可能对组织产生的负面效应。他们将自己手中的信息过滤，在与他人分享之前决定什么是对的，什么是错的，而实际上在这～过程中．他们可能会运用自己的权力或职位之便混淆大家的视线或者隐瞒错误，更严重的是，将自己所犯的错误推及到他人身上。当问题出现时，他们出于对自己的保护而从不对问题负责；当他人提出建设的应对措施时，他们会作出消极的反应，因为感到这种建议可能对自己产生了威胁。

　　对于责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，我们可以由模型扩展出两个对领导力起着重要作用的因素，情感智商和沟通效果，下面继续进行讨论。

　　1.情感智商

　　对责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，我们发现由于自我认知是影响责任感水平的一个重要因素，因此与之相关的情感智商可能会影响一个人的责任感水平。丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)在1995出版《情商》时做过的一些调查显示，任何领域中最优秀的前10％的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我激励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。他的另一项调查表明，对于卓越领导人来说，EQ对其成功所作的贡献有85％，而IQ的贡献仅仅是前者的l，2。

　　同样的，David Antonioni的调查也表明当领导做远景规划或者激发下属的能力时，他的EQ与他的领导行为存在正相关关系。

　　2.沟通效果

　　处于利他主义这一级的领导，由于他们可以很好地控制自己的情绪，并且当其在与别人沟通时能够从对方的观点出发，充分考虑到对方的感受，这样使得他们在处理一些令人棘手的人际关系时仍然能够游刃有余。相比上述利他主义的领导人，缺乏责任感的领导人，相对难以把握自己的情绪，例如遇到压力和困难时所表现出的焦躁，当没有达到预期目标时所表现出的挫败感等，这些都会使得他们在与他人沟通时没有意识到压力或是自我保护使他们表现出的害怕、担心和自大，而这些表现使他们在沟通时与对方勉强得出相对非优的结果。

　　如果企业在实践中能够将责任感这一影响因素应用于培训、绩效考核和激励机制中，能够提高经理人的素质和领导力，由此会对企业的持续发展等作出贡献。将责任感这一变量加入领导风格发展中讨论的与责任感相关的领导风格发展模型对企业实践有下面几点启示：

　　(1)将责任感作为一个绩效水平考核的外部变量，体现了领导力与责任感的关系，进而可以扩展到分析情商和沟通效果对领导力的影响。

　　(2)对经理人而言，一方面他们可以通过这个模型对照自己的行为；另一方面，他们可以利用这个模型来定义自己的下属的领导力，并且根据每个人所处的责任感层次和能力为他们制订多元的发展目标。

　　(3)对组织而言，可以通过这个模型制订一个详细的评估和发展系统，通过分析不同的领导的特点进行人才的选拔、培养或进行有针对性的培训。当然这些培训的前提是，这个组织愿意对出资人负责并且愿意用这种方法来降低经理人的行为对组织可能产生的不利影响和风险。