领导决策心理 发表评论(0) 编辑词条

　　所谓领导决策心理，是指领导者在决策中的心理现象、个性心理特征及其心理活动过程。领导者的心理是一个完整统一的过程，各种心理因素在领导者心理过程各个阶段中都发生作用，但不同的心理因素在不同的阶段所起的作用是不同的。

　　领导决策心理主要是指判断正确与采取正确决定，这种心理因素对领导者制定正确的决策，起到了至关重要的作用，它是领导者心理过程中最重要的心理活动，是领导者行为成功的关键。

　　1、果断型

　　果断是领导者自身的一种优秀的意志品质。一个领导者如果具有这种心理品质，就会使决策行为表现得当机立断，毫不犹豫。人们常称赞有些领导人有“魄力”，在关键和危难时刻敢迎难而上，当机立断，毫不畏惧。这就是对果断型领导决策心理特征的基本概括。

　　2、顽强型

　　领导者在决策过程中能够坚持不懈，勇往直前，自始至终保持韧性，就是顽强型领导决策心理的主要特征。这种类型的领导者在决策的制定和实施的整个过程中，能始终保持永久的耐力和坚韧的毅力于自己的行动上，并为实现预定的目标表现出持久而坚定的意志品质。

　　3、稳健型

　　稳健型领导者在进行决策时，能够思考周密，深思熟虑，表现出深谋远虑的特点和沉着稳健的风格。他们在决策过程中，力求稳扎稳打，步步为营，对影响决策的各种因素随时进行综合性分析，慎重地权衡各种决策方案及其实施后果的利弊得失，进而科学地最终确定决策方案或逐步实现决策的预期目标，因此失误率较低。

　　（一）风险型决策的心理效应

　　在领导决策活动中，有不少决策方案是要冒一定风险的。领导者在进行各种决策时，由于存在不可控制的随机因素，一个决策方案可能会导致几种不同的结果，因此决策方案前途未卜。对此，不同的领导者和决策人在心理反应上是不一样的，并会由此而引起以下三种不同的心理效应：

　　1、决策者对利益的反应较迟钝，而对损失的反应较敏感,属于求稳妥，较保守的决策者，但往往容易坐失良机。

　　2、决策者对损失的反应较迟钝，而对利益的反应较敏感,属于谋大利，敢冒险的决策者，但容易在利益的诱惑下铤而走险，孤注一掷。

　　3、决策者既追求成功，又避免风险，严格按照损益值和期望值的高低来选择决策方案。

属于既理智稳妥，又敢于冒一定风险的决策者。但其冒险的特点是理智地冒险而非铤而走险。

　　（二）不确定型决策的心理效应

　　当决策者只知道决策方案可能导致的几种后果，而无法正确计算各种后果的概率时，决策便是不确定型的。这种决策的风险比风险型决策的风险还要大，心理作用更为突出。就决策者的心理效应看，主要有以下几种：

　　1、悲观心理

　　决策者为了保险起见，宁愿把结果估计得很糟糕，也不敢去作乐观的分析，不愿承担风险。此种决策很难获得高效益，但所冒风险较小。

　　2、乐观心理

　　决策者往往热衷于追求结果最佳、效益最好的决策方案，把结果估计的很乐观。此种决策常常导致高效益，但也容易遭受风险。

　　3、平衡心理

　　决策者对决策方案既不乐观也不悲观，他们常常把决策可能出现的几种结果看成是机会均等的，追求一种心理上的平衡。具有这种心理的领导者在进行决策时，会反复考虑利弊得失，力求既得到好的效益，又不至冒太大的风险。

　　4、侥幸心理

　　决策者对决策方案缺乏周密的思考和科学的分析，决策模糊性很大，方案实施结果往往是任其自然，寄希望于偶然和意外，类似于碰运气。若领导者持有这种心理进行决策，势必会给其所在的组织带来灾害。

　　（三）追踪决策的心理效应

　　追踪决策是指领导者对原决策的一种根本性修正。需要追踪决策的原因不外乎两种，一是原决策严重失误；一是原决策所依据的条件发生了变化。实行追踪决策虽属正常现象，但它毕竟意味着原决策的失误，即使原决策正确，也由于未能正确预估主客观因素的变化情况，至少属于预测不当。这种决策往往会牵扯许多人的得失，牵动许多人的感情，因此，常常使领导决策者产生亡羊补牢的消极心理。

　　针对本地区、本行业和本单位存在的实际问题，及时正确地进行决策，是对领导者最起码的要求。一个好的领导者，不仅能够进行各种决策，更重要的是他能不断地优化自己所做的决策。要想做到这一点，就必须及时排除干扰决策优化的各种消极心理因素的影响。干扰决策优化的心理因素很多，但最重要的是以下三种：

　　（一）从众心理

　　从众心理表现的是决策者迫于个体或群体的压力而被迫服从的心理特点。它是指领导者在某个人或某个群体实际的或暗示的压力下，引起自身的心理以至行为的改变，从而屈从这种压力。领导者的这种心理在决策过程中的具体表现是：

　　1、对上级决定不折不扣，对上级领导惟命是从。

　　2、经常处于模仿别人的被动地位。

　　3、总是为公众舆论和大多数人的意见所左右。

　　从众心理比较强的领导者往往缺乏足够的自觉性和独立性，不能灵活流畅地认知客观事物。在危机来临时经常束手无策，满足于维持现状，得过且过。而在人与人的关系上则常常处于被动地位，依赖性比较强。因此，在影响决策优化的各种消极心理因素中，这种心理的干扰性是最强的。

　　（二）褊狭与刻板

　　褊狭与刻板是人的两种不良的性格品质。褊狭是指一个人思想偏颇，思路狭窄，心胸不宽阔；刻板是指一个人的思想僵化、行为保守，缺乏灵活性①。

　　褊狭与刻板的性格特征，往往使领导者在决策过程中的开拓精神和创新能力受到禁锢。褊狭的性格特征直接影响决策者思维的科学性和广阔性，这样的领导者在看待问题时，往往带有很大的片面性和局限性；刻板的性格特征直接影响决策者思维的灵活性和独创性，具有这种性格特征的领导者，在决策过程中的变通性往往比较差，根本不可能创造性地进行决策。

　　（三）自我辩解心理

　　自我辩解心理是指人们为了缓解由于判断错误、决策失误而引起的自身的紧张精神状态，有为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。在实际生活中，绝大多数人都不同程度地存在着为自己进行辩解的动机。领导者在决策过程中的自我辩解心理，将会严重地干扰和妨碍决策方案在实施过程中的修正与完善，直接影响决策的优化。

　　领导者的责任心理直接影响着领导决策的成功与否。领导者的责任感应该是不仅仅对组织及其成员自身，而且还包括对社会的责任。一个领导者除了承担组织自身的各种责任之外，他和他所领导的组织还应该承担着一定的社会责任。

　　（一）领导者责任心理对决策活动的影响

　　领导责任感的强弱，严重影响着领导者的决策动机及决策效果。这种影响主要体现在以下三个方面：

　　1、责任感影响领导者决策的立场

　　责任感强的领导者总是能够兼顾组织利益和社会利益，如果出现了两者利益不能兼顾的情况，他就会毫不犹豫地舍小家而保大家，舍小利而顾大局，舍眼前而保长远，从而为组织的长远发展奠定了良好的社会基础；而责任感不强的领导者，则会持一种相反的态度，他首先考虑的也许是个人的私利，看哪一种决策对自己更加有利。

　　2、责任感影响领导者的决策效果

　　责任感强的领导者，在进行决策时，总是努力追求最大化的社会效益和组织效益，并在决策实施的整个过程中，能够做到尽职尽责，善始善终，始终如一，以一贯之，全力保证决策预期效果的实现。如果领导者的责任感不强，其结果则会恰恰相反。

　　3、责任感影响组织的社会形象

　　责任感强的领导者，在进行决策时，能够经常考虑他所承担的各种社会责任，这种考虑本身就是决策的一种胜利，因为他已经赢得了社会的认可，已经在心理上赢得了社会的优势和赞许，为其所在组织的发展赢得了良好的社会环境。

　　（二）领导者责任心理的培养

　　领导者责任心理的培养是多方面的，但最主要的是以下三个方面

　　1、加强学习、提到认识

　　增强领导者社会责任感的一个重要方法就是领导者应加强自身的学习和道德品质的修养，不断地把自己的认识水平提高到一个新的高度。这将有助于领导者树立正确的世界观、道德观、人生观和价值观，使其能够正确处理好个人与他人、个人与集体、个人与国家的关系。久而久之，就会使领导者的社会责任感逐步得到增强。

　　2、领导责任认知训练

　　所谓领导责任认知训练，就是说一个领导者必须清楚自己的工作岗位所应承担的具体责任。现在有一些领导者，特别是政府部门的个别行政领导者之所以会犯错误，导致工作失误不断，甚至出现了渎职，很大程度上是因为他们对自己应承担的各种责任没有深刻理解，

　　3、深入实际调查研究

　　深入实际调查研究的本身就需要领导者具有责任心，同时，还会进一步增强领导者的责任心。领导者只有投身实践，才能更深刻、更具体地体会到自身的责任，在决策的时候，才能自然而然地从实践出发，负责任地科学决策。领导者只有牢固树立责任意识，才能慎重决策，科学决策和正确决策。

　　在现代各种领导活动中，决策活动越来越群体化，以往那种主要靠一把手拍板，凭经验、资历、资格和权威决策的方式已逐渐被领导班子集体决策所代替。因此，研究领导集体决策的心理问题就显得十分重要了。

　　（一）领导群体心理的认同性

　　领导群体心理的认同性指的是组成领导集体的各个成员之间在关于组织预期目标决策活动上的一种心理认可和默契，具体包括目标认同和情感认同。

　　情感认同指的是领导班子各个成员在感情上的相互照应、相互关心、相互适应、相互支持、相互补充和相互安慰，以此达到进一步的融洽和和谐。这种情感认同的关键是能够成功地通过各种方法和艺术来处理好班子成员个人之间的关系。

　　目标认同指的是领导班子各个成员必须把组织的目标作为自己的首要目标，每个成员的个人目标不能违背整个组织和集体的目标。

　　（二）领导群体心理的相容性

　　领导群体心理的相容性指的是领导班子各个成员之间心理交往状态的融洽性。它主要能使班子成员之间以诚相待，相互协作，团结一致，相互谅解，彼此理解，求大同，存小异，体现了一种良好的人际关系。

　　这种心理相容性主要包含和睦、友好和亲热。和睦是指班子成员之间个人关系相处的较好，能相互谅解和支持；友好是指班子成员个人之间相处的不仅较好，而且亲密，感情上彼此愿意接近；亲热是指班子成员之间亲密而热情，彼此交往上有很大的主动性和积极性，这是心理相容的最高境界，这种相容往往会使成员个人之间感情亲密，心灵相通。

　　领导心理相容可以使班子成员之间对彼此的行为首先做出肯定性的积极反应，凡事只要不涉及原则问题，就都能相互体贴和谅解，致使每一个班子成员都能在没有任何后顾之忧的情况下为实现本组织的共同目标大胆工作。

　　（三）领导群体心理的适应性

　　领导群体心理的适应性指的是领导班子各个成员在心理上对班子整体功能及其变化以及内部成员彼此之间个性特征的适应程度。

　　这种领导群体心理适应程度越高，各个成员的心理和行为与系统整体功能就越和谐，成员彼此之间个性的互补性就越强；反之，如果心理适应程度较低，那么各个成员的心理和行为就会对系统整体功能产生负作用，成员个性特征的互补性就较差。

　　这种领导群体心理的适应程度决定着班子成员个体积极性的发挥程度、彼此之间不必要矛盾消除以及不必要摩擦减少的程度。

　　（四）领导群体心理的互补性

　　领导群体心理的互补性主要指的是班子成员彼此之间的气质、能力和性格互补。

　　1、 气质互补

　　每一个人都有自己与众不同的气质特征，具有各类不同气质特征的人又都有自己气质方面的长处和优点。因此在配备领导班子成员时，一定要考虑每个成员的气质特征，从而建立起合理的班子气质结构，使他们彼此之间在气质上能够取长补短，最大限度地发挥各自气质的长处。

　　2、 能力互补

　　人人彼此之间在能力上都存在着差异，都有自己的长处和优势。一个结构优化的领导集体，应该是把不同能力结构的人才合理地搭配在一起，从而形成一个能力互补的全能领导集体，并由此产生最佳的整体效应。

　　3、 性格互补

　　每个人都有自己独特的性格，因此在配备领导班子成员时，一定要考虑每个人不同的性格特点，使其能够合理搭配，从而产生性格互补效应，这一点也是十分重要的。