魅力型领导理论 发表评论(0) 编辑词条

魅力型领导(Charismatic Leadership)

　　魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

　　20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

　　但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。

　　豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

　　随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。

　　魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。

　　但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。

　　目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。

　　根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活， 他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。

　　具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）； 他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。 他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。

　　和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基础](Social Power Basis)谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。 魅力型领导能够激发信心、信任和信仰， 当然，这不是说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。

　　1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：

　　1. 魅力型权威（基于家族、宗教），

　　2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)，

　　3. 官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。

　　Robert House（1977）用了4个短语来定义魅力型领导：

　　1. 支配性的。

　　2. 强烈感染的。

　　3. 充满自信的。

　　4. 具有强烈的个人道德观感。

　　Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性：

　　1. 远见卓识。

　　2. 环境敏感。

　　3. 成员需求敏感。

　　4. 敢于冒险。

　　5. 反传统。

　　最近，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导（[[]]Gardner & Alvolio， 1998） ： 魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理过程，这一过程包括：取景、编剧、搭台、演出。

　　1987年，麦克基尔大学 (McGill University)的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：

　　1.他们反对现状并努力改变现状；

　　2.设置与现状距离很远的目标前景；

　　3.对自己的判断力和能力充满自信；

　　4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；

　　5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；

　　6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；

　　7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；

　　8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；

　　9.被认为是改革创新的代表人物。

　　* 困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。 比较： 危机管理(Crisis Management)。

　　* 根据Max Weber，魅力型领导不一定是一个积极力量。 甘地与希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。 比较： Servant-Leadership（仆人式领导）

　　* 魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论(Core Groups)。

　　Jay Conger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型：

　　1. 对环境作持续评估，形成愿景。

　　2. 运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。

　　3. 构建组织成员的信任和忠诚。 下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。 领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心， 做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。

　　4. 实现愿景。 运用角色见模、授权以及一些非传统技术。

• 强势领导，绝对服从。

• 尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。 比较：危机管理(Crisis Management)。

• 有效。 如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。

• 修辞能力。 比较：心理定格( Framing)。

• 精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

• 强势领导，绝对服从。 日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。 代表性差。

• 具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。

• 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 比较：[伦理的崩溃七个标志](Seven Signs Of Ethical Collapse)

• 缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤为重要， 这样的领导者即能够成就组织， 也能够毁灭组织。

• 变化莫测。 有潜在危险。