愿景领导 发表评论(0) 编辑词条

愿景领导（Visionary Leadership）

　　Nanus（1992）在其“愿景领导”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。

　　Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本元素：远景陈述、任务陈述、目的的陈述。

　　远景陈述是指具激励性质的理想陈述，它通常是由组织成员共同创造，目的在激励成员不断努力。任务陈述是指组织对外的工作陈述，目的是要告诉外界组织的工作目标和过程。因此，任务陈述往往比远景陈述更详细、明确。目的陈述是指组织任务的具体陈述，目的在引导组织成员完成组织目标。

　　曾荣祥（2000）归纳相关文献后提出愿景领导的内涵：①远景本身必须是清晰、可信的。 ②远景必须随环境改变而加以评估。 ③就组织未来发展而言，远景提供了一个长期发展的计画与景象。 ④就现况而言，远景凝聚了成员的理想，以作为共同努力的方向。 ⑤学校共同远景必须基于教育爱，并强调追求卓越表现，同时可以透过仪式、故事与实质象征来传达，并以口号为号召。

　　愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。

　　愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从2万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从100米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬战略管理概念及流程的思维模式。大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖，只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理、

　　1、构造共同体。

　　随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。

　　2、深层次激励员工。

　　薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。

　　共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。

　　愿景推行的第一个阶段是告知阶段：

　　组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。

　　愿景推行的第二个阶段是推销阶段：

　　就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。

　　推行愿景的第三个阶段是测试阶段：

　　公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：

　　1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。

　　2．真诚的询问。

　　3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。

　　4．结合问卷与访谈。

　　5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。

　　推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：

　　这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。

　　建设共同愿景的最后阶段是共同创造阶段：

　　经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。

　　不难看出，愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。