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企业生命周期理论

世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：

（一）普通型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

（二）起落型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

（三）晦暗型

周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。

根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类：

（一）一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推；

（二）发展时间处于10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机；

（三）发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业；

（四）创业时间处于6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业；

（五）创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。

绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。另外，应该考虑企业所处的行业特性进行分析，比如IT行业和传统行业，其企业生命周期的时间差别很大，特别是互联网行业，是一个快速变化的行业，一个企业的崛起可能就2－3年的时间，衰退可能1年时间。因此进行企业自我分析的时候，需要加上自己的行业特征，至少先定位自己是传统行业还是高速变化的行业，再进行微调。

弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。

针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。

（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。

现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

作为一个犹太学者，爱迪思提出的企业生命周期理论在管理学界别树一帜。他试图跳出学院派的管理教育模式，从现实中的管理问题出发，对管理进行门诊医疗式的探讨。在爱迪思眼里，企业是生命体，只要是生命体，就肯定有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。于是，他根据自己的管理咨询实践，对企业的生命周期进行了切合现实的论证和分析，划分了企业生命周期的不同阶段，指出了各个阶段的相应特征，进而提出了企业经营中的四大角色，设计出用于企业诊疗的“爱迪思法”，并在世界各地广泛推广。
　　随着生命周期理论的广泛传播和运用，爱迪思声望日隆，其企业诊疗方法也获得了“美国的独门秘技”之誉。爱迪思的理论贡献，在于彻底抛弃了管理学中的教条化框架，以灵活性和控制力两个方面作为衡量企业生命演化的维度，论证了企业成长和老化的现实表现，对企业经营中出现的问题区分其常态和病态，采取不同的对策。他的学说，是把生物学和医学隐喻用于管理学的一个典范。他通过对企业法人予以自然人解释，提出了演化发展的企业史观，在强调以人为本的同时突出了企业组织的有机性和整体性。在管理学的理论思考中，爱迪思试图开启一个新的智慧之门，并以此来拭去僵化的学术给心灵之窗蒙上的尘埃。
　　爱迪思的成名之作是《企业生命周期》。这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚、东亚、非洲和大洋洲20多个国家。
　　企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”
　　在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。
　　在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
　　孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，如果把企业喻为婚姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。没有这种梦想，就不会有后来的企业。这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高，责任越大。同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。
　　如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练，他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
　　创业的责任承诺在后来的兑现过程中，还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺，以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份，在梦想阶段这种股份是悬在空中的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会倍受折磨。
　　婴儿期（infant stage）：婴儿期不再有浪漫和梦想，而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长，取决于营养摄入和父母照顾，即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售，但这个时候的企业管理是不到位的，创业者忙得只能解决最紧急的事，他是最熟悉产品的人，却没有时间去推销产品。
　　这时候的企业，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。所以，创业者只能高度集权，他承诺过度，日程过满，加班加点，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神，小问题就变成了危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。
　　导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金，必须要有现实的商业计划，现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误，都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权；当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。
　　应当指出，在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。
　　学步期（go-go stage）：当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。这一阶段，好点的企业，现金流也不错了，销售也提高了，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童，什么都感兴趣，似乎到处都有机会，于是往往会多元化遍地开花，公司就像是个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人，就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心，使他们迷恋“更多即更好”的信条，而那些促销的折扣与奖励，可以使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。
　　凡是学步期的企业都应该知道，尽管快速增长表面上是不费力的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。但是，经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。
　　学步期的企业围绕人来组织，而不是围绕事来组织，因人设事，企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，它不断对机会做出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策，授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权，而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系，所以，分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权，本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定，而任何下属也无法一开始就做到这一点，因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图，促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营，最后可能会产生出背地的抱怨—“老头子不死，什么也干不成”。
　　最糟糕的情况是，创业者事业有成，有了松一口气的念头，想授权于部下，但又不愿失去控制，于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干，自己去旅游一圈，或者去钓鱼看书，过几天回来看看。但他人离开后，却对公司依然牵肠挂肚，又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时，就会突然回来，而多半又会看到乱糟糟的景象，于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了，他可能又走了。这次，部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”，但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽，企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来，就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样，员工们都患上了“海鸥综合症”，期望着老板不再回来。反过来，企业的命运系于老板一身，意味着一旦创业者死亡，企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂，然而在学步期的扩张中会明显不够用，因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人，在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来，更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构，向职业化的管理方式转变，最基本的方式是实现管理权和所有权分离，以保住创业者打下的江山。
　　青春期（adolescence stage）：如果用人的发育做比喻，爱迪思所说的学步期，更接近于人类的青春期，而他所说的青春期，则更接近于人类的社会化。青春期的企业，最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以，爱迪思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独立阶段。
　　从管理角度看，企业的青春期，要完成创业者向职业经理人的交棒过程，所以，这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型，最明显的特征就是企业行为缺乏连续性，人员中间产生隔阂，新人和旧人合不来。
　　规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路，原来的创业者就像国王，现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的，所以往往会引发“革命”。从这一点看，管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权，大权独揽不存在任何问题，而到青春期则必须授权，就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权，就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护，那么这个孩子永远长不大。但是，一旦引入职业经理人，肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说，婴儿期需要的是冒险，学步期需要的是远见，而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户，管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐，但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等，都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们，与新经理矛盾频发，新经理要管住老家伙的强硬态度，又会使冲突不可调和。这一阶段的难点，是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”，但又要能做“我已经做不了的事”，爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松，而企业生命周期更替注定是接力赛。于是，青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。
　　青春期的麻烦，实质上是经营目标的转变。概括起来，这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”，由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟，前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中，最大的可能是经理人与董事会结成同盟，挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者，病态的结果是企业未老先衰，有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光，有了组织纪律性却失去了朝气活力，最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以，那些由所有者身份充当经理人的企业，如果这些所有者能够直接转变为职业经理人，成长的烦恼就会减少许多。也许，杜邦公司的家族经理人训练，就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。
　　盛年期（prime stage）：企业经营中，一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高，但行为的自控力却相当差；成年以后控制力不断增大，但灵活性在不断消退。所谓盛年期，就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段，这是企业蒸蒸日上的时期。
　　企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么，关注点可以兼顾顾客和雇员，销售和利润能够同时增长，它能预测到即将取得的成效，这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体，规模经济和显著效益可以让公司多产起来，能够分化和衍生出新的婴儿期企业，也能够扩展到新的事业领域，有了相互尊重和信任的企业文化，可以促进企业的内部整合和团结。
　　盛年期和青春期的区别，在于青春期知道此前是怎样取得成功的，而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同：青春期的蓬勃发展，使预算和现实往往有很大差距，而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。
　　当然，盛年期的企业也有问题，这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题，有可能在盛年期还会出现，但是，在问题重要性的排序上，以前出现过的问题位置统统会后移，而鼎盛状态下要想持续发展，管理人员的培训不足、训练有素的员工不够，则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题，常态问题是影响当前发展的问题，或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题，而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段，所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。
　　需要指出，盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期，发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉，来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力，就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中，把盛年期又分为两个阶段—盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于，前期经营者还在力求兴旺发达，后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期，企业自满了，远见和梦想不复存在，灵活性和创造力都在下降，概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人，表面上处处光鲜正常，而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。
　　稳定期（stable stage）：稳定期是企业的转折点，虽然一切还是欣欣向荣，但是大家都越来越循规蹈矩安于现状，保守处事。花在一线客户上的时间少了，在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气，而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议，但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。
　　稳定期的表象，是企业遇到了增长瓶颈，实际上是发展曲线到了顶点。表面上看，企业的组织良好，运行有序，按部就班，中规中矩，不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说，可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜，企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想，但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望，会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入，甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现，就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视，对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣，对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索，在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上，这一阶段没有大毛病，高管层更多地会误以为这就是盛年期，但衰败的种子正在悄悄发芽。
　　贵族期（aristocracy stage）：贵族期的表面是雍容华贵，骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业，不再有真正的长期目标和事业追求，只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利，对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展，但由于已经没有创业精神，所以通常采取并购方式来满足发展欲望，试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟，所以它也会成为别人并购的对象。
　　贵族期企业的本质就是两个字—平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么，而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件，是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的；学步期开始有了正装，但并不统一；盛年期出现了职业化套装，但一般颜色较浅；贵族期则是深色套装，犹如参加庄严的典礼。会议室也类似，婴儿期没有正式会议场所，走廊和电梯中都是议事地点；学步期的办公室就是会议室，甚至一边吃盒饭一边讨论问题；青春期的争论往往在会议室之外，会外的碰头和协商比正式会议更重要；盛年期会议室将正规化，宽敞明亮，桌椅简单舒适；贵族期的会议室经过了精心装饰，墙上挂着创业者的画像，奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子，地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样，婴儿期和青春期都非常散乱，那儿有业务就在那儿租房子办公；盛年期有了办公大楼，但比较实用，没有过分的浪费和炫耀；贵族期的办公楼则极其奢华，空旷的回廊，带有个人盥洗间的总经理办公室，摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上，婴儿期和青春期直呼其名，盛年期名姓并称以示尊重，贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上，婴儿期和青春期是直言不讳，盛年期是有板有眼，贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期，在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面，比如以涨价来增加收入，以兼并来取得市场。
　　官僚化早期（early bureaucracy stage）：当公司挣不到钱，也不能兼并有价值的企业之时，就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗，强调是别人造成了灾难，似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常，总要有人为错误承担责任，于是内讧和中伤不断，大家都在争夺企业内部的地盘，客户的需要无人理睬，那些平时就看着不顺眼的员工（正是这些人往往保存着一些创造力）就变成了牺牲品，凡是有创造力的人，在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手，他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人，其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”，不但无济于事，而且还往往会搭上自己的职业前程，最后不得不走人。
　　贵族化和官僚化的区别，在于有无“管理偏执”（managerial paranoia）。贵族化阶段能够维持表面的友好，人人都像绅士；官僚化阶段则会出现“人祭”仪式，解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”，是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转，这种偏执经过一段时间就会重演，而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁，所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。
　　官僚期（bureaucracy stage）：官僚化的结局是企业濒临破产，此时靠企业自身的商业努力已经无力回天，其出路只有两条，或者是接受政府补贴，或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说，此时的企业已经病入膏肓，由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护，有可能使企业表面上得以再生，但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中，具有创新精神的企业家是站不住脚的，他们可能来了又走了，最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多，他们擅长的是制定制度，建立程式迷宫。
　　官僚期的企业，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织，企业已经不在乎客户，与外界隔绝，盛行文件崇拜，不管什么事情都需要打书面报告，客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事，但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡，但是，有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存，这种生存主要依赖两种方式：一是靠垄断避开市场竞争，二是靠工会压力不让倒闭。
　　死亡：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事，不过，如果政治因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业，是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。
　　爱迪思对企业生命周期的概括，为研究管理打开了一个新的视窗，如图1所示。必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如图2所示。
　　还要指出的是，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多，如果脱离了企业运行的现实，简单地用生命周期来套，就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误，违背了爱迪思的本意。
　　以稳定期为界，企业在成长阶段和老化阶段，所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马，可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好，这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师，也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人，但效果不一定好。大体上，在成长阶段，是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业，而在老化阶段，是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示（摘自《企业生命周期》第97～98页，中国社会科学出版社1997年版）。
　　在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是爱迪思法所要努力做到的。

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