催化机制 发表评论(0) 编辑词条

催化机制(Catalytic Mechanisms)

　　斯坦福大学的教授吉姆·柯林斯(Jim Collins)于1999年在《哈佛商业评论》上， 发表了他的新作——《把目标变为现实：催化机制的力量》（Turning Goals into Results:The Power of Catalytic Mechanisms）。Collins是畅销书《从优秀到卓越》、《基业常青》的作者之一。在这篇《把目标变为现实》的新作中，他阐述了《基业常青》一书中提到的“BHAGs”（Big, Hairy, Audacious Goals，即宏伟、艰难和大胆的目标）与组织绩效之间的关键纽带，即催化机制——他所提出的新概念。

　　催化机制是一项简单有效的管理工具，最初由吉姆·柯林斯(Jim Collins)提出，用以帮助组织把目标变为现实。

　　催化机制是链接组织目标与绩效的重要环节，它具有把远大抱负变成具体现实的神奇力量，是目标和绩效之间的关键纽带。

　　催化机制不同于传统机制的五个显著特征：

　　1.催化机制能以不可预测的方式达到理想的结果。历史告诉我们，当人们被准许跳出条条框框，充分发挥积极性和创造力时，组织就会取得伟大的成就。比如 3M公司在1956年实行了一个制度：要求科研人员用15%的时间在自己选择的领域进行试验和开发。这种宽松的做法为3M带来了一系列利润丰厚的创新产品。

　　2.催化机制使权力分散，目的是让整个系统受益，这往往使原来拥有权力的人不快。当权者出于自身既得利益的考虑或者出于惰性，往往会听任那些毫无意义但成本高昂的做法继续下去。此时分散权力的催化机制会给人们做正确事情的自由，从而促使正确的事情发生。

　　3.催化机制具备强有力的实施手段。它往往截断组织的后路，迫使企业往正确的方向不断前进。花岗岩石材公司为了获得在顾客服务上的好名声，实行了“减免付款”政策。客户因任何原因对公司产品不满意，都可以不用付款或减少付款。这一举措迫使公司必须提高服务和产品质量，而没有退路可寻。

　　4.催化机制能驱逐害群之马。它把合适的人放在合适的地方，而把那些不认同公司核心价值观的人驱逐出去。比如纽科钢铁公司通过催化机制营造出一种高绩效的环境，在这种环境下，投机取巧和懒惰的人无机可乘，自然会另寻他就。

　　5.催化机制能产生持续效应。催化机制不同于催化事件，不是一次性的倡导活动，它可以不断进化，能持续应用几十年。金佰利公司1971年提出了要发展为一个世界级消费品公司的目标，随后公司故意把自己置于和宝洁公司正面竞争的境地，这个举措在30年后的今天依然激励着公司不断向前发展。

　　要建立上述催化机制，还需要遵从一些普遍的原则。

　　首先，不要只是增加，还要删除。在追求远大的目标时，我们会自然地倾向于增加新的举措、新的系统等等。但事实上，把一些东西取消掉也能起到同样的催化作用。惠普公司的电路事业部就通过取消内部采购的规定获得了生机和活力。

　　其次，要创造，不要模仿。制定催化机制就是一种创造行为。最好的催化机制如果不是一系列全新的创造，就应该是针对某一独特情况的个性化调整。

　　第三，用钱，但不光是钱。金钱确实可以为催化机制的实施添上一把劲。但是，最好的催化机制是那些能够触动人类最深层动因的机制。例如海军陆战队通过激发人类最深层的动因，即支持并保护我们视如“一家人”的那些人，培养起了成员高度的忠诚。

　　第四，要允许你的机制不断改进。所有的催化机制，哪怕在初始阶段完美无缺，都应该不断改进。3M公司的“15% 规则”已经实施了40年，但这项规则一直在不断改进以保持适用性及有效性。

　　第五，单靠一项催化机制是不够的，我们需要建立一套综合机制。花岗岩石材公司的成功正是源于他们制定了员工发展和招聘等若干催化机制与“减免付款”制度相配合。

　　催化机制本身并不能成就伟业，它需要梦想作指引。但是，如果你能够将宏大、无形的抱负与简单、有形的催化机制结合起来，就能给你的空中楼阁打上基础，把狂野的梦想变成现实。