平衡需求积分卡 发表评论(0) 编辑词条

　　平衡是西方企业管理的新理念，但企业应在哪些方面保持平衡，判断平衡与否的标准何在，怎样才能对企业发展中不同要素之间的平衡状况进行测度，应怎样解决不平衡问题，所有这些直接影响着一个企业整体的管理水平和发展状况。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中，对哈佛商学院罗伯特·卡普兰与全球复兴战略集团(Renaissance Strategy Group)大卫·诺顿开发的平衡积分卡进行了拓展，从更大范围审视和理解平衡问题，并开发出测度平衡的实用工具，即平衡需求积分卡，在测度基础上，进而探索企业价值变革的具体内容和具体方法。理查德的平衡需求积分卡对于变革中国企业的管理模式，提高企业管理水平具有借鉴意义。

　　平衡需求积分卡包括企业生存、企业内在素质、与客户及供应商的关系、企业进化、企业文化、对社会及社群的贡献六个方面。前三个方面即企业生存、企业内在素质、与客户及供应商的关系。代表的是企业的基本需求。企业生存主要涉及利润、财务和资金；企业内在素质主要涉及生产力、质量和效率，与客户及供应商的关系主要涉及销售、服务和高品质的产品。这三个方面是关系每家公司和企业能否成功经营的根本问题．是企业的"硬件"。后三个方面即企业进化、企业文化、对社会及社群的贡献为前三个方面提供支持。企业进化主要涉及员工参与、创新和创造力；企业文化主要涉及企业的愿景、使命、价值和员工的个人实现：对社会及社群的贡献主要涉及对社会和环境的责任、服务社会和变革现实。这些是企业的"软件"。21世纪这些"软件"注定会成为”硬件。

　　1.企业生存

　　这方面的绩效是通过财务或增长指标衡量的。这些指标在企业生命周期的各个阶段各不相同。譬如，较为成熟的企业关注的目标可能与利润、资产回报、库存现金等有关；公开上市的企业可能希望以其股票价格衡量企业成功与否。这方面对应的是企业的物质需求。

　　2.企业内在素质

　　衡量这一方面绩效的指标是与系统和流程的改善有关的指标，如速度 周转时间、质量、生产力和效率等。其中，最重要的是那些影响客户、财务状况和员工生产力的流程。因此，接受订单与交货的时间间隔、接受订单与付款的时间间隔以及每位员工的产出等。是提高企业内在素质时较常采用的目标，这些目标通常是通过某种形式的流程再造实现的。这方面对应的是企业的部分情感需求。与客户及供应商的关系,衡量这方面绩效的指标是与市场份额、品牌忠诚、客户满意和客户协作有关的指标,与供应商相关的指标也很重要。价值评定工具可以用来衡量与客户关系及供应商关系的质量,也可用于量度企业与客户和供应商之间价值吻合的程度。这方面对应的是企业的部分情感和精神需求。

　　3.企业进化

　　衡量这方面绩效的指标关系到-fp业创新的理念,以及根据这些理念进行产品和服务创新的成果：如创新产品和服务;改进现有产品和服务，形成能够改进内部流程的新想法。企业选择的指标应反映企业在提高员工参与程度、改进研究和开发技能、建立创新渠道、增强学习能力等方面的情况。这方面对应的是企业的心理需求。

　　4.企业文化

　　衡量这方面绩效的指标是与愿景、使命、价值和员工的个人实现相关的指标。价值评定工具使企业能够量度个人价值和企业价值、企业价值和理想企业价值、现实价值和理想的价值相吻合的程度,以及核心文化的力量和类型。关键指标可包括CTS指数(测度企业在公共利益、变革、个体利益三者之间比例的指数)、PTOS指数(测度企业中个人、团队、企业、社会价值分布情况的指数)、ST指数(测度企业文化力强弱的指数)。这方面对应的是企业的部分情感和精神需求。

　　5.对会及社群的贡献

　　衡量这方面绩效的指标是与企业对社会和环境的责任有关的指标。这一方面的关键指标可包括员工为当地社群志愿工作的时间,企业的项目对当地社群和整个社会的影响程度等。这方面对应的是企业的部分精神需求。

　　系统地看,平衡需求积分卡的六个方面构成了一个互动的因果链条。

　　1.企业生存

　　企业的赢利能力和经济增长是由销售(客户关系)和生产力(企业内在素质)直接决定的。而销售和生产力由员工的个人实现(企业文化)、产品创新(企业进化)和社会商誉(对社会和社群的贡献)决定。企业赢利后，不仅可以向股东支付红利。而且可以增加对员工的个人实现(企业文化)、流程及产品创新(企业进化)、客户及供应商关系、对当地社群及社会的贡献等方面的投入。向这五个领域进行再投资时,可以增加获得更多利润的机会。

　　2.企业内在素质

　　当企业关注内部流程和体制时，它们能够提高生产力、效率和质量。生产力的提高能够增加利润,效率的提高能够影响价格。价格条件和质量的改善能够增加为客户提供的价值。

　　3.客户及供应商关系

　　企业在与客户建立协作关系后。它们懂得了如何通过产品和服务的创新和设计,更好地满足客户的需求，提高客户满意度。企业在与供应商建立协作关系后,不仅找到了降低成本和改进产品质量的方法，而且增加了产品创新的可能性。质量和价格优势可以增加为客户提供的价值。

　　4.企业进化

　　如果企业乐于接受客户反馈的信息，拥有能够发挥员工创造力的文化，重视对研究和开发方面的投入。那么,企业就能够不断创新。关注进化的企业能够持续不断地进行创新。这种创新将成为企业未来活力的源泉。创新的形式可以是新产品和服务。也可以是改进的产品、服务或流程。

　　5.企业文化

　　如果企业集中精力建立强有力的企业识别和文化,支持员工的个人实现，它们就能够提高客户满意度,并改善与供应商的协作,促进员工的个人实现,还能够提高员工的创造力和工作的动力,从而促进企业的发展。

　　6.对社会和社群的贡献

　　如果企业支持所在的社群，并参与一些活动,帮助社会中的弱势群体改善生活及生存条件,那么它们就能够在社会和客户中建立商誉,并使员工产生自豪感。员工的自豪感有助于培育员工的忠诚，为员工提供在当地社群工作的机会，也能够增强员工工作的动力。这些都对企业文化产生积极的影响。企业通常会选择并关注客户所关心的问题。譬如,室外设备制造商会支持环保事业。同样，客户通常会支持那些与自己关心同一问题的企业。

　　平衡需求积分卡可以作为诊断工具,对企业目前文化中的1O个最重要价值的平衡程度进行评估，最好与价值评估工具联合使用。因为企业价值评估模型中的许多价值与积分卡的某一方面直接相关。譬如,"学习"与"企业进化"相关。"信任"与"企业文化"相关。

　　下图1、图2分别显示的是A、B两个企业价值评估的结果。从这些价值在平衡需求积分卡中的分布情况。我们可以看出,企业应在哪些方面加强改进。显示结果清楚地表明:A企业和B企业都没有达到很好的平衡。A企业的管理人员关注的是企业进化,对企业生存和企业内在素质也有一定的关注。但缺乏对客户关系和企业文化的关注,同时还需要对社会和社群的贡献方面增加更多的投入。B企业的员工则十分关注企业文化,对企业为社会及社群的贡献以及企业生存有一定的关注。A企业包括了三个基本方面中的两个——生存和内在素质，而B企业只涉及了一个基本方面——生存。两家企业都没有对客户给予足够的关注。B企业的成功很大程度上是因为它具有强有力的文化。但如果它不增加对客户关系、企业内在素质和企业进化的关注,这种成功将无法得到保障。

　　我们用平衡需求积分卡对18家持久成功企业的核心理念进行了测度,结果发现,这些企业核心理念中涉及的价值都能在平衡需求积分卡的六个方面中找到自己的位置。在18家企业中,有15家企业的价值涉及积分卡中三个或三个以上方面。企业文化是最受关注的方面，而企业生存(利润或股东价值)位列最后。26％的企业提到需要改善企业文化，如员工的个人实现、诚实、正直、尊重、身心投入、热情等。提高企业内在素质排在第二位,占20％。客户及供应商关系列第三位,占19％。企业进化列第四位,占18％。18家企业中只有6家在核心理念中提及了利润。

　　从此项分析中得出的结论是，财务方面的业绩是与企业对内在素质、企业文化、企业进化、客户及供应商关系 对社会及社群的贡献等方面的投入直接相关的。如果企业为了增加利润而只考虑一个或两个方面的问题,那么它不会取得长期的经济上的成功。成功的企业和成功的个人一样,需要关注其健康状况的所有方面。

　　平衡需求积分卡的建立包括如下三个阶段：

　　第一阶段：采用"四个为什么"过程制定企业的内部和外部使命和愿景宣言。

　　第二阶段：确定积分卡每个方面的目标,以便支持愿景和使命宣言,为每个目标制定相应的任务和阶段性指标。

　　第三阶段：确定有助于完成平衡需求积分卡中每方面的任务的价值。将这些价值与"四个为什么"过程中得出的价值进行比较。对企业的价值进行调整。在企业价值中增加实现平衡需求积分卡战略目标所需的价值。

　　平衡需求积分卡的一个主要目的是制定提高品牌忠诚度的战略。平衡需求积分卡的所有六个方面都可用于以下目的:

　　1.改善企业文化,促进员工的个人实现,从而改善客户关系。

　　2.改善与供应商的协作,提高企业内在素质，从而提高为客户提供的产品和服务的质量和价值。

　　3.推动企业进化,从而促进产品创新。

　　4.增加企业对当地社群和社会的贡献,从而提高企业在客户中的商誉。

　　5.提高利润,从而增加改善记分卡上其它各个方面所需的资金。

　　我们正在步入这样一个时代,如果企业不能对社会和环境负责,就不可能建立一个成功的品牌。企业如何在社会中找准自己的位置,以及企业代表着什么,正在变得与企业所销售的产品的质量和技术先进性同样重要。随着越来越多的企业进入世界市场,单纯技术方面的竞争正变得越来越困难。竞争优势将逐渐从单纯的技术优势转为技术和价值优势相结合。这意味着,未来的品牌建设与文化建设之间的关系将更加紧密,不可分割。

　　平衡需求积分卡使用中应别注意先行和滞后指标

　　卡普兰和诺顿除了在开发平衡积分卡方面做出了宝贵的贡献外,他们还使人们意识到，必须建立以提高未来绩效为目的的指标。多数量度财务状况的指标把过去的行为的结果作为衡量对象，这些指标叫做滞后指标,它们无法预测未来的绩效。相反,先行指标量度的是改进措施的绩效,这种改进对于未来的绩效会产生积极的影响。

　　譬如,企业文化方面的一个先行指标可以是多少管理人员完成了情商培训项目,而滞后指标量度的是企业内部相互信任的程度。如果管理人员能够运用他们刚刚学到的情商技能,那么企业的信任程度就会提高。培训(先行指标)和培训的影响(滞后指标)之间会有一段时间间隔。同样,客户协作是先行指标，客户满意是滞后指标。在理想状态下，积分卡的每个方面都有先行和滞后指标。先行指标通常量度的是投入,滞后指标通常量度的是结果和产出(由投入而产生的影响)。如果实际结果与预计的结果不符,则应仔细检视投入的方式和质量。

　　因为平衡需求积分卡存在着内在的因果逻辑性，所以积分卡的每个方面都是其它方面的先行或滞后指标。譬如,企业进化水平的提高能够通过流程方面的创新影响企业的内在素质。因此，企业进化水平的提高,将最终提高企业内在素质。同样,改进企业文化将促进员工的个人实现，从而影响客户关系。总体来看,客户关系、企业进化(创新)、企业文化(员工的个人实现)和企业内在素质(生产力)等方面在因果关系链中与其它方面的关联关系最多。在测度时不仅要注意滞后指标,更要注意先行指标。而且应把这些先行和滞后指标纳入平衡需求积分卡建立过程的第二个阶段之中,有计划分步骤认真实施。