企业决策机制 发表评论(0) 编辑词条

企业决策机制（Enterprise decision-making mechanism/Enterprise Decision Mechanism）决策机制(Decision-making Mechanism/Decision Mechanism)

　　决策机制是企业在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出抉择的机制。这种机制包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式等方面。

　　企业经营运行机制中，决策系统各要素之间的相互关系和内在机能。它客观地反映着决策机体的运动变化规律，并决定着企业决策行为的有效性程度。企业决策机制在经营机制中处于主要地位，它不仅是设计其他机制的基础，而且又贯穿于其他各机制运行的始终。健全的决策机制是有效决策的必要条件，其衡量标准就是看它是否与决策的运行规律相符。

　　具体地说，健全的决策机制包含如下三个方面：

　　(1) 权力结构。即明确企业内部的权力关系。它的内容有两个方面：

　　a.明确决策主体。企业决策分布于一个从简单到复杂的连续频谱，所涉及的领域也极其广泛，为增加决策的有效性，必须明确规定各种决策由谁为主体。

　　b.权力均衡或称权力分散化，以保证决策的民主性。权力过份集中既违背管理幅度原则，又不有利于广大职工积极性、创造性的发挥。

　　(2)责权利关系。决策者的行为由利益推动，由责任约束，由权力保证。为了保证决策行为合理化，要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。

　　(3)组织保证体系。决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等等。

　　企业决策机制的中心环节是决策主体的确立，它是企业能否良性运作的关键条件。从经济发展的历史来看，任何经济活动最初始的决策者都是单个的人，我们把这种以个人独立的、互不重叠的决策权为特征的决策机制称为分散型决策机制。这种分散决策机制的优点有三：

　　第一，分散决策机制对信息的搜集最直接，反应最灵敏，处理也最快捷；

　　第二，分散决策机制下的个人是对自己劳动资源的最好控制者，因为这种控制与个人效益最大化的目标直接相联；

　　第三，独立的决策权可以使决策主体的动力得到根本保障。但是，分散决策机制的缺点也是明显的。

　　其一，建立在个人基础上的决策不可能不受到个人能力的限制；

　　其二，分散决策机制完全通过市场行为来实现，势必会加大交易费用，使决策成本增高。因此，随着经济的发展，又出现了一种层级式决策机制。

　　层级式决策机制是指一个决策者的辖区内，决策权的层级分配和层级行使。层级制的优点在于：

　　第一，可以发挥集体决策的优势以弥补个人决策的不足；

　　第二，组织内部的分工与协调使交易费用大大降低，从而形成对市场交易的替代。其缺点：

　　一是由于信息的纵向传输和整理，容易给最高决策者的决策带来失误；

　　二是这种决策机制是一种自上而下的行政性领导过程，所以难免出现各层级决策的动力不足，以及由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。

　　鉴于两种决策机制各自的长处和缺陷，一种更为完善的、两者结合型的决策机制相应产生。这是一种以分散决策机制为基础的层级决策型机制。这种决策机制既保留了分散决策机制在信息收集、资源控制和动力来源方面的优点，也吸取了层级决策机制的分权和交易费用较低的优势，因而成为现代企业决策过程中的一种典型形式。

　　中国传统体制下的企业决策，采取的是一种完全的、单纯的层次决策体制。在这种决策类型中，作为“计划中心”的国家通过地方政府、部门等中间层次的层层中转，由各部门、地区结合本地“实际”，根据中央“指令”进行“灵活”决策，企业则根据这一系列的来自地方或部门的指令进行生产。其中，每一个较低的层次相对于上一个层次都是隶属关系，纵向从属在企业生产中具有决定性意义。企业相互之间的经济联系也要通过纵向关系才能发生作用。这是一种典型的“金字塔型”的决策结构。

　　上述决策机制给经济生活带来大量的矛盾：

　　第一，决策权高度集中，使企业失去了根据市场需要调整生产的灵活性；

　　第二，计划决策具有“刚性”，使企业生产总是处于“僵运行”状态；

　　第三，纵向从属关系起支配作用，阻碍了生产的横向联系，尤其严重的是政出多门，公文长途旅行，使决策效率降低；

　　第四，决策责任全由国家负责，结果是经济生活中缺乏直接的责任者；

　　第五，单道纵向的信息传递造成传递环节多、信息反馈慢、信息成本高、真实程度差等诸多弊端。

　　因此，上述决策机制必然要为“分散+层级”决策机制所取代。结合型决策机制下企业的最高决策者首先应该是一个独立的分散决策者，应有一个决策者所应拥有的独立的决策权力；同时又应是企业内层级决策的最高领导者，在他的领导下，各层级决策者(包括劳动者)的积极性都能够得到发挥。但是我们不能忽视这种结合型机制发生有效作用的基本要求，那就是在结合型的机制中，两种机制还要保持各自的完整性。因为这两种机制如果不能保持各自的完整性，就势必会形成相互间此消彼长的关系，而影响经济运行的顺利进行。在改革的过程中，中国一度出现国家行政干预和市场结合的经济体制，结果是两种机制的完整性都受到了破坏。国家要对企业下达一部分指令，企业也被赋予一定的决策自主权，结果国家对企业的经营活动无法完全控制，而企业却可以利用部分的独立决策权来违抗国家的指令。反过来在国家部分指令计划下，企业也不是一个完整的分散决策主体，企业仍然一只眼盯着市场，另一只眼盯着上级，因此也无法成为独立的商品生产者，这就是改革十多年来，我们一直讲“放权”，企业却越来越缺乏活力的主要原因之一。为此，我们主张放权到位，或者说放权要放到底。这是决策机制转换的关键所在。

　　在未来新经济体制下，企业的最高决策机构应当是企业董事会。在国家参股的股份制企业中，董事会由国家股代表、法人股代表和个人股代表等组成。董事会的决策活动要受包括企业职工代表在内的各方面人士组成的监事会的监督，以保证社会的整体利益和企业自身利益。经理委员会作为企业的执行机构，在董事会统揽下进行工作，全面负责对企业经营实施日常的生产组织和指导管理等职能。

　　无论是采取哪种决策组织形式，都有一个决策民主化和决策科学化的问题。决策者固然有权把企业生产指挥和经营、管理的权力集中在自己手中，但是这决不意味着独断专行。应当看到，由于几千年封建社会和小生产经济的影响，由于科学文化教育的落后，由于法制不健全，以及企业领导人素质、民主作风等方面的原因，中国在企业中至今没有建立起一套严格的决策制度和决策程序，决策的失误难以受到及时、有效的监督。在相当一部分企业，仍然存在盲目拍板、轻率决策的现象。这方面造成的浪费和损失相当惊人。

　　为了便于决策者更好地行使指挥权，在企业中必须建立完善的决策系统，包括；

　　(1)决策支持系统；

　　(2)决策咨询系统；

　　(3)决策评价系统；

　　(4)决策监督系统；

　　(5)决策反馈系统。只有完善以上五个系统，才能使决策机制趋于完善。