企业战略危机 发表评论(0) 编辑词条

企业战略危机（Enterprise Strategy Crisis，ESC）

　　企业战略危机（ESC）是指由于企业外部环境或者内部条件的改变，企业的战略没有对此作出应变或者应变不当使企业无法实现既定目标的状态。因而，企业战略危机是企业战略管理失误或者战略管理过程的波动所产生的危机。

　　企业战略危机并非一朝一夕，而是逐步累积的产物。企业对战略危机的防止和控制一般越早越容易，损失越小，对企业的影响也越小。因此，企业管理要做到防微杜渐，超前决策，争取主动，尽可能将企业战略危机消除在萌芽状态。所以将战略危机的各种初期表现、发展过程以及危机失控等状态都纳入危机防范的对策之中。

　　战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。

一、战略制定

　　1、流浪倾向

　　记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。

　　2、东施效颦

　　有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于 “跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技” 之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。

　　这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

二、战略实施

　　3、航母情结

　　国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

　　企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

　　4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾

　　有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

　　但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

　　5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾

　　企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象 ———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。

　　企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

　　6、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾

　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁” 了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

三、战略评价

　　7、亡羊补牢：评价时机不当

　　不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。

　　8、见树不见林：评价指标片面

　　一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。

　　另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。

　　9、远离数字化：评价手段落后

　　多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。

　　在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。 　　

导致企业战略危机产生的原因有很多种，但归结起来表现为以下的几点：

1. 对新技术，新产品工艺漠视；
2. 对市场发展趋势和顾客的需求的漠视；
3. 投资、并购和多元化失误；
4. 忽视商业伦理诚信、道德财风险；
5. 缺乏对宏观政策和法规的预见；
6. 非柔性的管理和组织结果。

　　战略危机的防范对策主要包括三个方面，一是战略管理的日常监控、日常演练、日常培训和预防计划等；二是组织的重构，尤其是战略预警管理机构的重构；三是战略危机的例外管理或者特别管理等。

　　1、战略管理的日常监控、日常演练、日常培训和预防计划

　　即使企业处于正常状态，也应该对企业战略管理进行日常监控，包括监控（1）企业销售增长率以及变动趋势和变动幅度；（2）企业产品的市场占有率以及变动趋势与幅度；（3）企业盈利率、整个行业的盈利率、主要竞争对手的盈利率以及它的相对率；（4）自有资金的利润率以及变动方向和幅度；（5）企业的负债情况；（6）战略管理部门的人员的变动情况，包括人员人数的增减；素质的变化以及接受培训的多少和程度等；（7）战略管理活动的费用的状况；（8）企业战略的改变频率；（9）企业战略的规章、制度是否健全和完善；（10）企业战略的实施状况等。

　　同时，企业战略危机的防范如同火灾的预防和银行的防盗，应该在平常演练员工，培养员工的危机意识和在战略危机状态下临危不惧的精神和从容自如的本领，以及应对战略危机的基本方法和基本技巧，避免在战略危机发生时手忙脚乱而使企业战略危机不可逆转。

　　另外，应该建立战略危机的应急计划，从战略危机的发生机理和运动轨迹制定战略危机的应急计划，建立战略危机应急措施的对策库，减少战略危机的扩散范围和扩散程度。

　　2、组织重构

　　本文的组织重构是特指企业战略预警管理组织的重构，即按照企业战略预警管理思想，将战略预警管理系统置入企业原有的管理系统，并对原有的企业组织结构进行功能创新，对战略管理部门实行功能和结构的再造。即挑选原有战略部的人员，并进行战略预警管理的思想和方法的培训，组建战略预警管理小组，从事战略预警职责；另外，其他员工继续从事原有的战略管理的工作；而战略部经理与其他职能人员和高级管理人员组建战略预警管理委员会，但同时，战略预警管理委员会的成员要接受战略预警管理的思想。

　　3、战略危机特别管理

　　战略危机特别管理属于例外性质的管理。当企业战略危机爆发时，应迅速成立特别危机小组作为处理危机事件的专门机构。特别危机小组成员由企业最高领导者、战略部经理、人事部经理、业务部经理和预警部经理组成，是企业战略危机时的最高处理机构。

　　当战略危机突来时，企业应该详细分析战略危机的病症及其机理，转变现有的战略，尽可能快的遏止和逆转企业的竞争和财务劣势。因此，管理部门必须寻找其根源。例如，销售的意外下降是由脆弱的经济导致？是由竞争战略制定的错误？是因为对一个本来可行的战略执行不得力？是运作费用很高？是因为存在重大的资源缺陷？还是因为债务过重？等等。

　　4、战略危机应急对策举例

　　战略危机的应急战略是很多的，依据不同的状况应有不同的战略对策，但基本的有：

　　（1）收缩战略，即将企业的经营范围和规模大幅度缩减，尽可能保存技术实力和能力很强的工作人员；变卖资产，产生现金流。

　　（2）战略变动，如果衰弱的业绩是由于槽糕的战略所导致的，即企业战略危机，那么检查的任务就可以沿着下述的一些路径进行：第一、转向新的竞争途径，重新建立企业的市场位置；第二、彻底检查内部的活动、资源能力以及职能战略以便更好地支持原来的业务战略；第三、与行业中的另一家企业合并，制定新的战略，以新的合并企业的强势为基础。

　　（3）提高收入，即采取的努力的目的在于不断提高销量。例如削价、加强促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、快速对产品进行改善等。

　　（4）削减成本，这主要针对企业成本中有明显的肿块或者价值链有足够灵活性的企业。削减成本是企业度过危机的一种基本战略。

　　（5）联合措施，这是几种战略在比较宽的战线上采取的快速一致的行动。例如，企业聘用了新的管理者并给予了他们以自由的决策权力来采取各种他们认为合适的行动，那么，联合性措施也常常成为企业竞争战略。

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