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IBM公司（国际商业机器公司，International Business Machines Corporation）

IBM

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　　IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

　　在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969 年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981 年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

　　在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

　　这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

　　IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

　　此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

　　该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。

　　销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

　　现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

　　在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

　　有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

　　IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

　　同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

　　该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。

　　由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

　　由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

　　IBM 与中国的业务关系源远流长。早在 1934 年，IBM 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979 年，在中断联系近 30 年之后，IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。

　　随着中国改革开放的不断深入，IBM 在华业务日益扩大。80 年代中后期， IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992 年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是 IBM 在中国的独资企业。此举使 IBM 在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的 1993 年，IBM 中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM 在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等 16 个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着 IBM 在中国的发展，IBM 中国员工队伍不断壮大，目前已超过 5000 人。除此之外，IBM 还成立了 8 家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

　　IBM 非常注重对技术研发的投入。1995 年，IBM 在中国成立了中国研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，现有 150 多位中国的计算机专家。随后在 1999 年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近 2000 位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux 等领域的产品开发。

　　二十多年来，IBM 的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM 的客户遍及中国经济的各条战线。

　　与此同时，IBM 在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等。

　　取诸社会，回馈社会，造福人类，是 IBM 一贯奉行的原则。IBM 积极支持中国的教育事业并在社区活动中有出色的表现。

　　IBM 与中国高校合作关系的开始可追溯到 1984 年，当年 IBM 为中国高校作了一系列计算机设备硬件和软件的捐赠。1995 年 3 月，以 IBM 与中国国家教委（现教育部）签署合作谅解备忘录为标志，“IBM 中国高校合作项目”正式启动，这一长期全面合作关系的基本宗旨是致力于加强中国高校在信息科学技术领域的学科建设和人才培养。10 年来，IBM 中国高校合作项目不断向着更高的水平、更深的层次和更广的领域发展，对中国高校信息技术相关专业的学科建设和人才培养起到了积极的推动作用。

　　自 1995 年以来，IBM 已向中国高校捐赠了价值人民币 10.1 亿元的计算机设备、软件及服务。此外，通过与教育部在基础教育领域的合作，IBM 向中国教育机构捐赠的设备总价值达人民币 3177 万元。迄今为止，IBM 对中国教育机构的捐赠已高达人民币 10.4 亿元。

　　在高校合作项目方面，目前 IBM 已与 50 多所中国知名高校建立了合作关系。30 万人次学生参加了 IBM 技术相关课程的学习和培训，3.7 万人次学生获得 IBM 全球专业技术认证证书，3000 人次教师参加了 IBM 组织的不同形式的师资培训。

　　除了在高等教育领域与中国教育界进行合作之外，IBM 还将合作范围积极拓展到基础教育领域。继 2001 年 IBM KidSmart“小小探索者”儿童早期智力开发工程引入中国以来，IBM 已经连续 4 年在中国开展了这一项目。目前 IBM 已与遍及全国各省、市、自治区共 38 个城市的近 400 所幼教机构进行合作，捐赠了 1600 套 KidSmart 儿童电脑学习中心。

自 2003 年起，IBM 与教育部进一步合作，在北京、上海、广州和成都的 12 所小学开展了 Reinventing Education“基础教育创新教学项目”，采取更多、更有价值的支持方式，把国外成熟的经验和资源引入中国，并充分结合中国的现状和需求，更好地帮助学校借助 IT 手段提高教学效果。

　　通过上述两个项目，共有 6000 多名基础教育领域的骨干教师接受了 IBM 的免费培训，10 万名儿童受益。

　　2003 年，IBM TryScience Around the World“放眼看科学”青少年科普项目在中国正式启动。通过这个项目，IBM 向中国的科技馆捐赠电脑终端，终端通过高速网络与异地服务器相连并将服务器上的丰富内容呈现给科技馆的访问者。“放眼看科学”内容涵盖了生态考古、太空探索、极限运动、海洋生物等多个方面，为青少年打开了一道接触科普知识、了解科学概念的全新大门。目前，IBM 已向 6 个城市的科技馆捐赠了 25 套 IBM TryScience Kiosk 多媒体终端。

　　对于 IBM 在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予了 IBM 十分的肯定。IBM 先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。IBM 大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从 2001 年到 2004 年连续被评为年度 IT 财富人物。2004 年，IBM 中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。

　　IBM 的前任 CEO 郭士纳先生在谈到 IBM 中国公司的时候，曾经深情地说：“IBM 怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。IBM 中国公司必将会成为‘中国的 IBM 公司’，成为中国经济的一部分。” 回顾 IBM 在中国的成长历程，从最初的战略尝试阶段，到中期的战略投资阶段，再到全面融入阶段，IBM 始终怀着对中国的深切承诺 。

　　2004 年，IBM 与中国的合作伙伴关系进一步加强：IBM 在上海成立了亚太总部；与联想公司进行战略合作，共同发展个人电脑业务；与长城公司共同组建了长城国际系统科技（深圳）有限公司，从事服务器生产。

　　面向 2005 年，IBM 在中国发布了三大战略方向，即：保持快速成长；加强以解决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提升其执行力、生产力和竞争力。

　　今天，新时代的 IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。

　　在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟?先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：

　　一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。

　　二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。

　　三、培养一支IT业最专业的队伍。IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。

　　四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。

　　除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周伟表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。

　　周伟还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。

　　IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过13亿美元。

　　IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。那时，人们唯IBM马首是瞻。

　　然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBM　PC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBM　PC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。

　　从1990年至1993年它连续三年亏损；1993年一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。　　　就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。IBM脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手郭士纳。

　　郭士纳1962年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟IBM之前，同计算机产业搭不上边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到IBM的。IBM董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。

　　郭士纳刚到IBM时，不少人认为IBM是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把IBM分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过90天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。

　　郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。

　　郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。他力排众议不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。

　　郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。历史上，IBM是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳看到了网络世纪的来临，认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。

　　在计算机界内，郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，而微软只占有12%。但莲花苦于缺乏资本难以继续发展。强强联合的结果，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。郭士纳还支持Java语言以及网络计算所需要的各种技术，所以他赢得“网络大师”的美名。

　　IBM这一摇摇欲坠的大厦，外行郭士纳接手后三个月便对它进行动作，一年后便开始扭亏。1996年底IBM年收入达759亿美元、纯利润达54亿美元，股票从三年前的每股40美元上升至175美元，涨幅达4.4倍。1997年IBM年收入继续上升到785亿美元。同时他使IBM从硬件系统的生产厂家转变为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位网络计算时代的计算机产品公司。在以往10年中，全美能够力挽狂澜、扭转乾坤的大型企业主管的典范，显然非郭士纳莫属。

　　一个外行在短短时间内便使30多万人的跨国公司走出困境，而且以崭新面貌重新成为计算机领域最强大的公司，其成功的扭亏经验难道不值得我们借鉴吗？

　　IBM的三次兴衰

　　IBM 的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到，IBM 的“兴”，多来自正确的决策和内部管理，适当的外部竞争策略。而其“衰”，则主要因为决策的失误。如果IBM 早年（60 年代中）适时开发个人电脑，80 年代中期适时尽早采用英特尔公司的386 机芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。

　　IBM矩阵式的组织结构

　　IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。