美国康卡斯特电信公司 发表评论(0) 编辑词条

美国康卡斯特电信公司网站:http://www.comcast.com/ 英文

　　AT&T宽带公司与Comcast合并公司改名为Comcast。

　　2002年11月15日，美国AT&T公司和Comcast公司决定，为了避免在投资者中造成混乱，AT&T宽带公司和 Comcast公司合并以后的新的线缆巨头的名称将叫做Comcast公司，而不是以前计划的AT&T Comcast公司。合并后的新公司将在美国41个州拥有业务网点，职员人数达5万9000名，“成为美国规模最大的e有线电视服务商”（AT&T公司）。另外业务规模也将同时扩大，服务用户数将超过2140万，数码频道用户数将达到约630万，高速数据服务用户数将达到330万，线缆电话服务的用户数将达到 130万。

　　AT&T公司表示，AT&T公司董事会计划在星期一(11月18日)为股东派发股息正式剥离美国最大的线缆公司AT&T宽带公司，剥离之后，AT&T宽带公司将立即与美国第三大的Comcast公司合并，AT&T公司表示，为了避免对该公司身份的怀疑，这两家公司决定，新合并的公司就叫Comcast公司。AT&T公司在声明中说，由于AT&T公司仍拥有合并以后的公司的大约56%的股权，改变公司的名称将会消除消费者和市场可能出现的混乱。

　　这两家公司可能结束在电话服务市场的竞争。AT&T公司已经向8个州的200多万用户提供本地的电话服务。Comcast公司官员表示，该公司还将在某些地方通过线缆提供电话服务。

　　AT&T公司董事会还将在剥离和收购之后立即在星期一宣布AT&T公司普通股5股合并为1股的反向拆分股票的决定。

　　美国最大的有线电视运营商━━康卡斯特公司，于当地时间本周一在3个市场上开始销售互联网电话服务，开始了传统电话公司曾经经历过的所有的挑战中的一次最为重要的挑战。

　　其数字语音服务最初将在费城、麻萨诸塞州的斯普林菲尔德、印第安纳波利斯推出，康卡斯特公司计划将这一服务的覆盖范围在年底时扩大到20个市场，并计划在明年上半年使这一服务能够吸引其2100万订户。据康卡斯特公司语音服务部门的高级副总裁雷恩表示，他们计划在5年的时间内获得800万互联网电话用户，这一数字是当前美国互联网电话用户的8倍。

　　康卡斯特公司是最新的，并且也可能会是最重要的VoIP厂商中的新成员。尽管其它有线电视公司和以Vonage为代表的一些小公司从2002年开始就一直在销售VoIP服务，但由于康卡斯特公司所具有的规模、财务方面的实力以及政治上的影响等使它被认为是传统电话公司最大的威胁。雷恩承认，与Vonage等专业VoIP厂商和有线电视产业的其它竞争对手相比，康卡斯特公司推出VoIP 服务的时间晚了几个月，甚至几年的时间，但这种等待是有价值的。康卡斯特公司进入VoIP市场突出显示了有线电视和本地电话公司之间竞争的残酷性，双方都在努力使自己成为向家庭提供一系列娱乐和通讯服务的主渠道，其中包括高速互联网连接、多频道电视、高清晰视频内容、语音服务等。在1990年代投入大约 750亿美元对网络升级后，有线电视公司正在通过销售集语音、数据、视频于一体的捆绑服务而获得回报。而本地电话公司在意识到自己的劣势后也计划投入数十亿美元的资金，用速度更快的光缆更换已经过时的铜电缆。到今年晚些时候，SBC、Verizon等本地电话公司将推出自己的视频服务，蚕食有线电视公司的客户。对于康卡斯特公司有线电视或宽带服务的用户和新用户来说，数字语音服务的价格分别为每月40美元和54美元，这一价格与Vonage、 AT&T等竞争对手相比是偏高的，一般情况下它们的包月服务价格为25美元。使VoIP服务能够对传统电话公司构成威胁的正是其更低的价格━━只有传统电话服务的50%。由于一些用户已经撤掉了固定电话，传统电话公司的客户已经在流失。在康卡斯特公司进入之前，VoIP市场的领头羊是 Vonage。但据雷恩表示，Vonage的语音数据通过公共互联网传输，影响服务质量的一些因素是它所不能控制的，而康卡斯特公司的所有VoIP语音数据都是在它自己的网络上传输的。

　　据Vonage的首席执行官杰弗里在去年12月份接受记者采访时对他的公司将被康卡斯特公司等更强大的竞争对手挤跨的说法进行了反驳。他表示，有线电视公司和我们同时提供VoIP服务，我承认它们的业务开展得好，但比不上我们。第三季度有线电视公司新增加了74000名用户，而我们新增加了80000名用户。到今年年底时，它们可能拥有275000名用户，而我们的用户数量要高得多。

　　康卡斯特寻找继续领先于电信公司的办法

　　康卡斯特公司计划保卫自己在电视市场的优势，抵抗新来的竞争对手——比如电信公司提供的视频点播和无线服务。这是公司CEO在8月10日的路透社电信、有线电视和卫星电视产业峰会上说的。

　　从增加视频节目供应，到为电视节目提供互联网式的搜索，康卡斯特希望在今年保持住自己的竞争优势。康卡斯特公司CEO布赖恩·罗伯茨说。

　　虽然很多业务尚待开发，罗伯茨就有关有线电视未来如何使自己在电视方面保持对电信公司的优势这个问题却谈了很多。

　　“我们聚焦于令人激动的新技术和新发明，”他说。“我们拥有2100万消费者，跟任何人相比，我们更有能力孵化和试验新创意。”

　　康卡斯特已经与互联网公司，比如Google进行了对话，试图寻找促进自己的高速互联网门户的合作途径。

　　虽然尚未就Google如何促进电视导航达成什么具体的协议，但是罗伯茨说，互联网式的电视节目搜索的出现应该只是个时间问题。

　　“我们询问，用Google的搜索我们能干些什么，”罗伯茨说。“我们就合作促进宽带业务进行了预备谈判。”他暗示说，对于搜索如何增强观众的电视体验，他早有想法。

　　拉大自己与付费电视业的后来者的差距，对康卡斯特至关重要。康卡斯特目前的订户数是2140万，与去年持平。

　　有线电视在过去数十年中只有一个竞争对手，那就是卫星电视。现在，它面临57年来最强硬的挑战。

　　Sanford C. Bernstein公司分析师Craig Moffett说，目前还不清楚，互动特性是否能让康卡斯特将自己与电信公司区分开来，因为后者有能力通过自己的网络开展双向交流。但是他说，这能帮助康卡斯特与卫星电视竞争，因为卫星电视没有那种双向交流的能力。

　　“当然，这构成了对于卫星电视的竞争优势，但是是否能压倒电信公司还不知道，”他说。“这与人们能够看到的东西有关。我认为，康卡斯特正在赌博……把赌注押在自己能够建立起一个节目库上——而电信公司则很难做到这一点。”

　　罗伯茨还说，康卡斯特能够找到一位无线业务的合作伙伴，让消费者能够用无线设备或者家庭电话接收语音邮件。这种服务能让消费者用自己的电话“看”邮件。

　　“无线业务对我们来说是项发展中任务，”他说。“它更像是让消费者更轻松的一种业务。”"“竞争的某些方面正在激化。但是我们有新产品，我们没有停滞不前，”罗伯茨说。

　　2004年02月13日，Comcast首席执行官布赖恩·罗伯特宣布，将以660亿美元收购迪斯尼公司，从而加入媒体大鳄的阵营。

　　如果收购得以顺利通过--虽然收购前景受到迪斯尼管理层拒绝进行谈判的影响--罗伯特和他的Comcast公司将一举成为足以同默多克的新闻集团，时代华纳媒体集团相抗衡的媒体巨头。但Comcast首席执行官却低调的表示，收购只是公司三十年厚积薄发的体现。

　　罗伯特表示：“这只是一家媒体公司顺理成章的选择，我们想进入内容提供行业。我们的收购动议相当认真。”

　　Comcast从密西西比一家员工人数仅有1200人的有线公司开始起家，到今天，它和自己的家族公司一起，已经成为世界上最有影响力的媒体公司之一。

　　五年以前， Comcast刚刚完成家族公司向现代多媒体公司的转型，公司虽然知名，但人们只觉得它是是一家二流的有线电视公司而已。

　　Comcast于1963年由拉尔夫·罗伯特, 也就是现任Comcast的首席执行官的父亲在密西西比州创建。后来，公司更名为Comcast， 1969年，公司总部迁到费城, 公司于1972在纳斯达克上市。

　　上个世纪80年代，Comcast开始迅速增长。1986年, Comcast收购了另外一家有线电视公司，规模扩大了一倍，Comcast还是QVC家庭购物网络的原始投资者。

通过收购增长

　　随后10年之间，罗伯特家族的企业通过收购手段开始稳定增长。1990 年，布赖恩·罗伯特被选举为公司的总裁，90年代，他和他的父亲共同打理公司的事务。

　　1996年，Comcast公司开始放眼高速网络，它和Tele-Communications ， Cox Communications公司一道一起组建了@Home有线调制器服务公司, 此举让有线宽带服务抢先于电话公司的DSL(数字用户线路)服务起步 。

　　1997年，罗伯特因成功说服微软投资有线电视行业而声名鹊起。1997年4月，微软主席比尔盖茨作东，宴请有线电视公司的老总，席间，罗伯特和盖茨相邻，他鼓动比尔盖茨投资有线服务，加速有线电视服务向数字化系统转变，几个月之后，微软宣布将投资10亿美元Comcast,盖茨公开表示支持罗伯特。

　　和这次提出的收购迪斯尼的的行动一样，罗伯特和Comcast公司在跻身顶尖媒体公司的同时，也遇到了强硬的对手。

　　到1999年，Comcast成为美国第四大有线电视公司，当年公司准备以600亿美元股票收购第三大的MediaOne公司但最终，AT&T挤掉了Comcast，但它获得了15亿美元的合并终止补偿，以及75万来自AT&T的新增用户。

　　2年后, 但AT&T的相关业务经营不善之时，Comcast又提出全盘收购AT&所有有线业务－规模是MediaOne的2倍多-这次，Comcast的出价是600亿美元股票和债务清偿。AT&T拒绝了Comcast的出价, 但几个月后，AT&T投降了，最终的价格为720亿美元。

　　之后不久，@Home有线宽带合作体系崩溃了，2001年底，Comcast继承美国历史上最大的宽带网络。

雄心不减

　　这一系列的收购让公司的扩展雄心公布于世，但Comcast在技术和公司层面的扩展仍然在继续。

　　Kaufman兄弟公司的分析师Mark Kay说：“他们正在向前冲，Comcast是首先试水高速宽带网络服务的公司之一，他们也有做数字视频业务的经验，他们在进行公司收购，转手方面也相当出色。”

　　自从收购了AT&T的有线业务之后，Comcast已经对这个部门充实了技术力量，很明显，Comcast将眼光放在了未来的扩展上面。

　　在和好莱坞的电影公司谈判中，Comcast已经成为一名不好对付谈判者，Comcast想在电影公司抢占零售市场之前，获得有线点播电影的播放权。在芝加哥，Comcast已经开设了自己的有线电视频道，它可以播放芝加哥职业篮球赛，棒球比赛的电视，此外，Comcast还开设了自己的G4 有线游戏服务。

　　科姆卡斯特对迪斯尼的收购案曾引起传媒业内和华尔街的密切关注，经过三个多月的持久角逐，这一次有线服务商对内容生产商的合并终以失败告终。然而这次事件也给我们诸多思考和启发，如内容和渠道的整合到底能否增强企业竞争力？

　　事件开始是2004年2月11号美国最大的有线服务提供商科姆卡斯特(Comcast)公开发出收购要约，欲恶意收购沃尔特迪斯尼公司(Walt Disney Corporation)。科姆卡斯特称将以0.78股科姆卡斯特股票换购一股迪斯尼股票，估计总值约660亿美圆。其中包括为迪斯尼承担的119亿美元的净债务。科姆卡斯特表示，一旦收购成功，将诞生一家全球最大的娱乐和传媒公司，拥有无与伦比的发行平台和内容资产组合,将在全美最大的25个市场中均拥有业务，并将推进宽带业务的发展，扩大目前的服务业务，同时催生新的服务。然而收购案一开始就遭到了迪斯尼的强烈反对，并且曾资助科姆卡斯特进行扩张的微软公司这次也拒绝支援，结果这次收购不成，反而科姆卡斯特的股票在三个月里下降了20%。与之相反，迪斯尼提前公布业绩，显示出发展态势良好。在迪斯尼始终拒绝谈判，而科姆卡斯特又不肯提高收购价钱的情况下，4月28号科姆卡斯特宣布将放弃收购。

　　科姆卡斯特何以提出这次收购提议？从科姆卡斯特的发展历史看，这是一家通过收购合并迅速发展壮大的公司。在2002年11月份，它曾以720亿美元完成了收购AT&T公司的有线业务，成为了美国头号有线运营商，用户规模达到2140万。而AT&T公司的有线资产在被收购时的规模，是当时康卡斯特公司的两倍。

　　而这次科姆卡斯特又是抓住机会，在迪斯尼面临内忧外患时出击。“9.11”事件后受直接打击最大的行业之一是旅游业，而受经济萧条打击最大的行业中又包括广告业，这两项恰恰都是迪斯尼集团的支柱产业。在迪斯尼公司的产业链中，包括有四大产业：电影、电视、有线电视网、四大主题公园。很不幸，这些产业都和广告及旅游市场的波动息息相关。并且迪斯尼还终止了和最大的客户皮克森(Pixar)的合作，同时ABC电视网也在改善。在它的内部，现任首席执行官艾斯纳受到两位前董事的反对，正面临信任危机。在3月3号的股东大会上，对他的支持率只有57%，他虽然保住了首席执行官的位子，但是主席的职位却被撤销。过去5年中迪斯尼股价下降了25％，目前仍停留在1997年的水平。

内容和渠道的整合到底能否增强竞争力？

　　媒体行业中“内容为王”已经被大多数人认可，似乎成为不可撼动的真理。的确，最终吸引受众的是内容而不是方式。在激烈的竞争中，只有拥有被认可、受欢迎的优秀内容才能吸引大量的受众。但是，也并不是说有了内容就能称霸。内容要最终到达受众也要有适当的传播方式。随着技术的发展，发行渠道在媒体产业链中的地位越来越重要。甚至有人说，对内容和发行谁更优先的问题的争论，成了“鸡生蛋还是蛋生鸡”的争论。新一轮媒体合并就是要做到让最合适的内容以最合适的形式播出。

　　然而内容生产和发行渠道的合作到底能否成功，前几年中几个失败的例子让很多人对此还心存顾虑。

　　人们首先想到的是三年前美国在线AOL和时代华纳的不成功的合并。当初并购案的设想是以网络快速的发展带动时代华纳老式媒体的发展。但是不巧的是，IT经济遭遇低靡，整个公司受到拖累，从此可谓是一蹶不振。

　　而这次合并的支持者寻求的榜样是墨多克的新闻集团和维亚康姆（VIACOM）的合作例子，去年新闻集团收购了美国最大的直播卫星（DBS）服务商直播电视（DirecTV）。但是，虽然科姆卡斯特与默多克的新闻集团都是希望通过合并将发行渠道与内容制作联合起来，从而增加竞争实力，但它与新闻集团的比较也仅限于此。DirecTV在美国付费节目市场中虽然只占10%，但新闻集团的其他市场占有—-包括旧金山、费城和芝加哥，加起来占到全国的40%。只有仅剩的7%可供科姆卡斯特参与竞争。

　　对这次收购来说，应该看到，科姆卡斯特宣布收购迪斯尼的真正原因是迪斯尼在数字技术上的欠缺。科姆卡斯特的首席执行官布赖恩·罗伯特给迪斯尼的艾斯纳的信中说：“迪斯尼的首要任务是采用创新技术来制造和传播娱乐内容。我们相信，合并将加速实现这个目标——无论是通过现存的渠道，比如视频点播和宽带流媒体，还是通过尚处开发之中的新技术手段。”

　　迪斯尼在向数字化进程中犯了一系列的错误，错过了互联网蓬勃发展的最好时机。它建立的门户网站Go公司，不仅没有给它带来新的业务和发展平台，反而使它亏损了7.9亿美圆。认识到了自己在数字技术上的缺陷，迪斯尼已经在作出努力寻求其他的销售途径。2月9号迪斯尼和微软宣布进行合作，微软将利用它的数字版权管理技术将迪斯尼的内容在移动电话、个人数字产品以及以后的便携式媒体播放器上进行销售。2月20号ESPN和考克斯通信公司（Cox Communications）经过一年时间的艰苦谈判，达成一项长期协议，ESPN将利用考克斯的有线系统发行和销售它的节目。但是ESPN也已经遇到潜在的威胁。默多克在2月23号透漏，他正准备利用他手中的有线资源建立一个新的有线电视体育网，让有线电视付费用户以ESPN一半的价格收看节目。

　　康卡斯特公司现在面临双重挑战，发展受到限制，一方面是其它通讯公司的竞争，另一方面是内容提供商的挑战。它需要获得更多更便捷的内容供应来拓展它下一步的发展平台，由一个单一的网络运营商转变为网络内容供应商。如果成功地收购了迪斯尼，加上ESPN和ABC电视网，它在视频点播等服务上就能做的更好。

　　但是，内容和渠道的整合能否使一个企业增强竞争力要看企业的发展战略是否与并购有协同作用。作为一家内容生产公司，迪斯尼的发展战略是拥有一个仅建立在内容生产和应用程序上的网络而不是有征税版权的网络。它希望通过优秀的内容和应用程序能在网络激烈的竞争中胜出，而不是靠渠道的收费。跟用户建立互动的和谐的关系要比约束用户好得多。而且合并后或许能让用户更方便的获取更多内容，但是成本降低的可能性不大。有专家指出：拥有一个电视网，电影工作室和一些有线频道，象ESPN并不意味着就能更好的控制费用支出。像ESPN的收费，实际上很大部分最终是给了俱乐部、体育队和运动员。就之前的例子看来，通过产业结构的调整来增加收益并不是一件如意料中那么完美的事。当年时代华纳和美国在线的思路也是令人赞叹的，但是在合并后双方业务的整合上却遇到诸多困难，加上美国在线受到泡沫经济的影响，导致整个合并后的企业股份大大缩水。可能是考虑到这诸多因素和自身的发展战略，迪斯尼一开始就强烈拒绝了并购。

　　另外内容和渠道的整合引起了对网络中立性的讨论，联邦通讯委员会(FCC)主席迈克尔?鲍威尔(Michael Powell)发表声明，只有中立的网络才能不受管制，也就是说如果存在偏见的话就要一直受到通讯委员会的管制。这可能对科姆卡斯特也是一项警告。

国内内容和渠道的发展

　　在国内，“内容为王”是国内媒体发展的趋势，同时传输渠道的发展也是国家战略任务。

　　目前国内是频道资源过剩，而内容资源严重不足。一般的有线电视用户能收看少则二三十，多则六七十个频道，但是几十个频道的节目严重雷同，同一部电视剧可以同时在几个台播出。而形式最多样化的娱乐节目，改版、再改版之后，还是让人觉得没有根本的创新。在这样的情况下，收视率的竞争就成为在内容上的竞争。谁拥有内容，谁就在市场上主更有发言权。因此，目前市场上迫切需要更多更专业化的内容制造商生产更优秀的节目，来满足市场需要。随着加入WTO以后国家政策越来越放开，内容制作在国内也有了更多的发展机会，提供内容的民间制作公司和境外内容提供商有了更多的生存空间。

　　同时就目前来看，传输渠道的开发也同样重要。中国将数字化和网络化的发展定为国家战略性的重要任务，计划使国内的广播影视从传统媒体向现代媒体转变、从封闭走向开放。广电网络目前的现状，还远不能满足广大人民群众对广播影视方面的需求，而数字化是适应时代潮流的需要。广电总局的文件中指出，我国广播影视是国内最大的内容提供者和信源、拥有世界上覆盖人口最多的广播电视网和我国最大的用户群，要充分发挥自己的优势，通过内容提供的开放、网络传输的开放和终端接收的开放，形成“扬独家之优势，汇天下之精华”的优势。