中国海洋石油总公司 发表评论(0) 编辑词条

中国海洋石油总公司网站:http://www.cnooc.com.cn/ 中文

　　中国海洋石油总公司 China National Offshore Oil Corporation，简称中国海油或中海油，是中国一家石油和天然气公司，是中国大陆第三大国有石油公司。它成立于1982年，总部设在北京。注册资本949亿元人民币，现有员工5.3万人。负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源，是中国最大的海上油气生产商。

　　自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了上游（油气勘探开发生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。2007年，中国海油全年实现销售收入1620亿元，利润总额565亿元，分别较上年增长22.1％和15.2％。集团总资产3090亿元，净资产1676亿元，较年初增长23.3％和22.3%。全年油气产量达4047万吨油当量。

2007年总公司及下属两家公司标准普尔和穆迪评级均有提高，分别被授予A和A1级资信评级。

　　在克服了强台风造成巨大产量损失并保证安全生产的情况下，2007年公司生产油气4,046万吨油当量，同比增长0.2%，圆满完成了各项生产经营任务。

　　除上游传统业务外，中国海油近年来大力推动结构调整和产业升级，不断完善公司产业链、价值链。伴随着特色中下游产业的成长壮大，中国海油综合型能源公司的产业架构基本形成。国内第一个进口液化天然气（LNG）项目——广东 LNG 项目已于2006年5月顺利投产，福建、浙江和上海项目正在紧张建设阶段。公司在中国 LNG 领域的领先地位已牢固确立，并将为东南沿海地区的经济发展和环境保护做出重要贡献。中海壳牌南海石化联合工厂、惠州炼油厂两大世界级项目以其技术含量高、规模经济效益好、管理成本低的优势和特点，提升了国内同行业发展水平。在差异化发展战略指导下，尿素、重交沥青和燃料油等下游产品所占市场份额不断提高，市场主导能力不断增强。

　　中国海油在海内外资本市场上市的四家企业——中国海洋石油有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司和中海石油化学股份有限公司始终保持良好表现，其完善透明的公司治理、较强的盈利能力及良好的成长性获得国内外资本市场的广泛认可。2007年，中海油入选《福布斯》全球2000大排行榜第395位，《福布斯》亚洲神奇50强以销售额为标准，位列第13位，并在美国《机构投资者》杂志2007年度“亚洲最佳股东友好公司”评选中当选“亚洲油气行业最佳股东友好公司”，荣获《欧洲货币》中国地区亚洲最佳石油天然气公司及亚洲地区最佳石油天然气公司第三名。中海油服连续三年入选标准普尔“全球最具投资潜力的三十支股票”，被香港恒指公司评为恒生A＋H指数系列股之一。海油工程入选第三届“中国漂亮50 — 中国未来十年成长性蓝筹上市公司”。

　　同时，中海油努力追求政治责任、经济责任与社会责任的同步履行与落实。公司积极倡导“以人为本”的企业文化理念，充分关注员工及社会公众的安全、健康及福利。通过建立与国际接轨的高水准健康安全环保体系，及强化落实执行，中国海油始终保持了良好的健康安全环保纪录，塑造出安全、绿色的能源企业形象。同时，公司积极投入社会公益事业，仅2007年用于援藏、扶贫、助学、国内外自然灾害救助等公益项目上的资金总计8075余万元，彰显了良好的企业公民形象。

　　中国海油将继续坚持以科学发展观为指导，坚定不移地实施协调发展、人才兴企、科技领先和低成本战略，坚持特色发展道路，以全面创新推动公司的高速高效发展，向着“国际一流能源公司”的目标扎实迈进。

　　关于中国海洋石油有限公司 ，简称中海油，（港交所：0883、NYSE：CEO）是一家在香港交易所和纽约证券交易所上市的工业公司，为中国海洋石油总公司持有 64.41%权益的控股子公司。主要业务是勘探、开发和生产中国海上原油和天然气。公司在香港注册，主席和首席执行官是傅成玉。直到2006年12月资产净值为107,771,928千元人民币，除税后盈利为30,926,943千元人民币。

　　中国海洋石油是中国改革开放后第一个全方位对外开放的工业行业。1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》（以下简称《条例》）,决定成立中国海洋石油总公司，以立法形式授予中国海洋石油总公司在中国对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。2月15日，中国海洋石油总公司（以下简称总公司）在北京正式成立。总公司成立后，作为中国对外开放的窗口和国家石油公司，担负起对外合作和发展中国海洋石油的重任。总公司成立以来，一直处于改革开放的前沿，它的成长过程具有代表性地反映了中国改革开放的发展历程。通过坚持对外合作与自营并举和以经济效益为中心的原则，使中国海上石油年产量从不足10万吨跃升到2000多万吨（油当量），取得了高速高效发展的成绩。进入90年代，总公司启动了下游的石化和化肥项目，并在海外获得了发展。

　　石油和天然气是国民经济发展的重要能源资源，在中国约300万平方公里的管辖海域中，200米水深范围以内的近海大陆架面积约130万平方公里，蕴藏着丰富的石油和天然气资源，据地质家们预测，这部分海域总的石油资源量约为237亿吨，天然气资源量15.8万亿立方米。自“八五”以来，海洋石油增量成为中国油气产量增加的主力 艰苦创业，厚积待发。中国海洋石油工业于20世纪50年代末开始起步，海洋石油勘探始于南海。1965年后，由于越南战争的影响，重点转移到了中国北方的渤海海域。在海洋石油工业开拓的初期，使用自制的简易设备，经过艰苦的努力，在上述两个海域均打出了油气发现井。从1966年到1972年，在渤海海域共建造了4座固定式钻井平台，钻探井14口，发现了3个含油构造，为海上石油勘探积累了经验。1973年以后开始更新设备，在国内建造和从国外购进了一批自升式钻井船、三用（拖航、起抛锚、供应）工作船和地球物理勘探船等，在渤海进行勘探、开发试验。1973年2月，燃料化学工业部决定成立南海石油勘探筹备处，恢复南海石油勘探。1978年8月石油工业部将渤海石油勘探业务从大港油田划出，在塘沽设立了海洋石油勘探局。从1957年到对外合作勘探开发海洋石油以前，在中国海洋石油发展20多年的艰苦创业期间，石油、地质单位陆续在南海、渤海、黄海等海区进行重力、磁力普查和部分地震普查。石油工业部所属单位在渤海和南海的北部湾、海南岛附近海域钻探井111口，有30口井获得工业油气流；在渤海开发了3个小型油气田，累计产原油100万吨。中国海洋石油工业初期的艰苦创业留下了可观的精神财富和物质基础，激励着后人继续为这事业而奋斗。

　　改革开放使海洋石油工业迅崛起，海洋石油开采具有显著的行业特点：即高投入、高科技、高风险。要使海洋石油事业获得大的飞跃，就必须对外开放，实行全方位对外合作，不断吸收资金、引进技术、分散风险。利用国外资金和技术合作勘探开发海洋石油是国际上普遍采用的做法，即便是世界上经济最发达的国家也不例外。中国海洋石油工业五十年代起步后，经过20年的艰难奋斗仍然发展缓慢这一历史事实，也证明了在一缺资金二缺技术三缺管理的情况下，闭关自守地搞海洋石油是行不通的。

　　中国对外合作勘探开发海洋石油的探索始于1978年，从此，海洋石油工业的发展进程发生了根本性的变化，在对外合作中快速成长为一个生机勃勃的新兴产业。1982年中国海洋石油总公司的创立标志着中国海洋石油工业进入了一个全新的发展时期。1982年2 月中国海洋石油总公司成立，相当国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文采担任总经理。当年3月在天津塘沽石油工业部海洋石油勘探局的基础上成立渤海石油公司；6月在广州成立南海东部石油公司，在湛江石油工业部南海石油勘探指挥部的基础上成立南海西部石油公司。7月在上海成立南黄海石油公司。这四个下属地区公司成立后分别负责各海域的油气勘探开发工作。1988年7月，石油工业部撤消后由能源部行使有关海洋石油对外合作的政府管理职能。1996年能源部撤消后，由国家计委负责联系。1998年以后改由国家经贸委负责联系。自总公司成立至1999年，经历了四届领导班子，四任总经理分别为秦文彩、钟一鸣、王彦、卫留成。第一届领导班子在康世恩副总理和石油部领导下，制订对外合作模式，参与起草《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，成功地开始了国际招标，打开了海洋石油对外合作的局面。第二届领导班子坚持对外合作与自营勘探开发并举，开展东海对外开放和下游石化项目研究，控制职工人数，进行企业体制改革。

　　第三届领导班子建立“油公司”体制，启动下游项目，制订和实施跨世界的战略目标，实现了海洋石油高速高效发展。第四届领导班子为了提高公司在新世纪的国际竞争能力，立足于长远发展，于1999年开始实施资本运营战略，进行较大规模的企业重组，经营油气资产境外上市。成功地完成了以境外上市为中心的一系列体制改革，彻底解体原地区公司“大而全”体制，为新世纪发展奠定了体制基础。总公司体制改革取得了突破性进展，这也是总公司几届领导班子按照社会主义市场经济原则对企业进行改革和改造的共同追求。

　　中国海洋石油总公司提出：“以加强‘三支队伍’建设为核心，把建立技术和技能人才发展通道和激励机制”作为当前人力资源工作的核心任务和目标。

　　发生在黄河石化公司的现象，具有一定的普遍性。化工行业作为我国的支柱性产业，当前正处于大发展阶段，如何有效留住人才，为其营造良好的发展空间，值得深思。从黄河石化管理者的无奈中可以看到，他们在操作职工队伍管理上存在着不足。

　　一是职业发展前景与目标不明确。黄河石化在如何调动一线操作员工的积极性和创造性方面，是颇费一番苦心的。通过建立专项补贴，薪酬向一线倾斜，开展岗位能手评选、技术大比武，出国学习、出外培训，与一线员工座谈交流，关注员工思想等方面做了大量工作，但为何会出现“困难时期众志成城、稳定时期见异思迁” 的现象呢？

　　黄河石化处于经营不景气时期，正是王可等新员工逐步掌握操作技术，走向成熟时期。同时黄河石化在稳定队伍方面，合理拉开差距、向重点岗位和优秀人才倾斜，为员工成才构建了良好的平台。学知识、长技能、钻研业务，成为技术中坚，显然是驱动这批新员工成才的主要动因。

　　经营好转后，对于已成为操作技术骨干的这批员工，在职业发展道路上何去何从，丧失了自我奋斗的牵引目标，这是员工陷入迷茫的关键。

　　二是能力评价标准不明晰。李文作为一名中专生，通过辛勤的努力，已成为操作技术骨干，同时还获得了本科文凭，但相较于正牌大学生机会不多，是造成操作技术骨干心理失衡、队伍不稳的关键。说到底，就是企业应怎样选拔人才，以何标准衡量员工的能力。

　　对于一家生产型企业，生产骨干无疑是企业的中坚力量，同时从生产岗位走向不同的发展路径也是员工成长的必由之路。对于像王可、李文这样的员工能够被其他公司挖走踏上管理之路，却无法与本公司缺乏经验的年轻大学生相比，显然在选才标准上是有偏颇的。即使王可、李文在个人发展潜能上与年轻的大学生不能相比，如果黄河石化有着明确的选拔标准，也可以让这些只具备操作技能的员工看到差距，同时审慎地选择自己的成长道路，而不至于产生不切实际的幻想；或者让他们看到自己的不足，提供有效的培训机会，从而改进自我，以换取竞争的优势。

　　三是岗位职责与任务不清，造成价值失衡。赵亮作为一名“操作专家”，宁愿放弃远高于普通技术员的技师待遇和岗位技术能手津贴，选择当一名普通技术员，这一方面说明，作为技师应承担的责任和享受的待遇是否对等值得商榷；另一方面说明，大学生业绩平平就可以坐上技术岗位，显然赋予技术员的责任与其发展空间相比是远不足道的。由于走上技术岗位有着更为广阔的成长空间，同时承担的责任甚微，即使待遇少一点，但风险更低，这是造成天平从技师向技术员倾斜的重要原因。

　　四是薪酬激励的手段单一，缺乏认同感。职业发展的前景，关键是岗位价值的认同。从黄河石化的薪酬制度看，对于操作员工仅通过技术能手津贴加以体现，显得较为单一，难以获得操作技术骨干的认同。

　　一般员工只认可基本工资，担心奖金或津贴由于企业效益下滑或一旦失去相应称号而化为乌有，同时通过基本工资衡量价值，还可以体现自己在企业中的地位。

　　技术能手津贴正是如此，当操作技术骨干获得转岗机遇时，本应是一次褒奖，却因同时失去相应津贴而沮丧，更有可能转岗晚于技术不如己者，出现待遇低于对方的现象，使技术骨干陷入迷茫。

　　上述问题在我公司的发展过程中也曾遇到。针对这些普遍现象，应采取何种手段加以解决？从我公司的实践中，感到有必要从员工发展渠道着手，建立一套完善的激励评价体系。

　　2003年，中国海洋石油总公司就提出了建设“三支队伍”的理念。2005年人力资源工作会议更是将“以加强‘三支队伍’建设为核心，建立技术和技能人才发展通道和激励机制”作为当前人力资源工作的核心任务和目标。

　　一是畅通员工职业发展道路。按照“管理人才队伍，要具备国际先进的管理理念，具有较强的生产经营管理水平，有较强的开拓能力和良好的知识结构；科技人才队伍，是事业发展的中坚力量，要具备较强的创新能力，能切实解决生产中的关键技术问题；技术工人队伍，是事业发展的基础，要有过硬的技术素养和工作作风” 的原则构建“三支队伍”，实行分类管理，激发员工的积极性，增强企业的竞争能力。

　　员工可以根据自己的职业意愿、自身素质与能力，充分思考个人的职业走向，做到准确评价与定位。

　　二是建立任职资格管理制度与评价体系。根据“三支队伍”职业发展特性，建立多要素任职资格评价体系。对于技能操作队伍着重技能水平评价，并与员工的行为绩效相结合，纳入职业技能鉴定体系，解决目前职业技能鉴定难以突破的“会干的考不上，考上的干不了和会干的不愿干”这一突出问题。为技能人才脱颖而出搭建平台，使能力评价更趋合理。

　　三是构建与职业发展通道相配套的薪酬体系。将收入与岗位价值和员工能力以及个人贡献相结合，建立一岗多薪职能工资制度。

　　一岗多薪职能工资与员工发展通道紧密相连，既反映了生产岗位之间存在的劳动差异，同时也能反映岗位内部不同员工之间劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更为合理。通过任职资格评价，使薪酬运行有据可依，更具科学性。

　　四是有效地开展员工职业生涯设计。在构建了职业发展通道和任职资格评价体系后，员工可以根据其需要和意愿接受评价，这也为员工判断自身不足，明确发展方向打下了良好的基础，也为开展职业生涯设计创造了条件。

　　开展职业生涯规划，让员工看到自己的成长路径，对员工既是精神激励，有利于产生工作满足感，同时又明确了努力方向。这对员工以正确的心态理解公司，培育员工对公司的认同感，具有非常积极的意义。

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