CMMS模式 发表评论(0) 编辑词条

CMMS（Component Module Move & Service，零主件、模块化、动态速度、服务）

　　CMMS（Component Module Move & Service，零主件、模块化、动态速度、服务）是鸿海独创的发展模式。

　　在全球化与新经济时代，商业模式的创新与独特性成为企业后来居上并能占据行业龙头地位的不二途径，对鸿海而言，也是如此。用鸿海的当家人郭台铭来讲，鸿海成功的关键源自于独特的CMMS模式，既关键另组件、模块化组合、全球供应链和综合服务（参见下图）。中国正处于加入WTO的第五年而对外全面开放的时期，其经济增长方式也需要重新定位。故解读鸿海的成功模式对从“中国制造”向“中国创造”的中国产业经济转型具有十分重要的借鉴意义。

　　注：FOXCONN（富士康）是鸿海集团旗下的品牌公司。

74年公司成立

　　海事专科学校航运管理科毕业的郭台铭，进入了当时前三大的船务公司复兴航运，担任排船期及押汇工作。工作很辛苦，但一年下来所得无几；虽然客户的满意度很高，公司老板也赏识，但创业的冲动一直没有停过。

　　一次，有个朋友在一家外资企业做采购，需要零配件。郭台铭跟家人借了点钱，74年以资本额US$9,000元成立「鸿海塑料企业有限公司」,生产加工制造塑料产品，主要产品为黑白电视机用之旋钮;当时员工人数为15人,月营业额为新台币8万元 。 1975年，公司改名「鸿海工业有限公司」，并生产TV用高压阳极帽组件。

78年建立模具厂

　　创立的鸿海在辛苦创业第四个年头，终于存了一笔钱。这时候土地和原材料价格飞涨，购买土地或原材料坐等升值是当时大多数人的想法，当时的情况是到外面买模具比自己做要便宜。是自己花钱建模具厂还要承担高成本的压力还是直接到外面购买便宜的模具，当时大家争论很大，但倔强的郭台铭没有屈服于大多数人的压力，决定把钱投入设立自己的模具厂。

　　正是因为这次举措，鸿海从此有了竞争者没有的、可以持续累积进步的技术。以模具技术起家的鸿海，公司后续发展几乎所有的精密零组件、电脑准系统、精密电气连接器等鸿海的主力产品都是在高超的模具技术下完成。

81年进入连接器领域

　　当PC 时代开始悄然来临时，鸿海又凭借其模具技术于1981年成功的进入了Computer Connector (电脑连接器)领域。尽管当时这是个非常不起眼的领域，但由于其对模具技术的高要求、易于产生规模化优势等特点，加上PC市场的持续高增长，鸿海自身得以不断壮大。 更重要的是，其在“连接器”领域的优势吸引并巩固了一大批象IBM、COMPAQ、HP、DELL等世界顶级客户（鸿海的电脑连接器不但质量好，而且价格竞争力高，交货及时）。这为后续进入“机壳产业”并延伸至电脑“准系统”奠定了战略基础和保障，而这一切为鸿海先后打下了美国的通路及持续进步的模具能力。

逆向整合

　　由于电脑连接器的成功，鸿海开始进行相关领域的逆向延伸，从制做产品的设备——模具开始到连接器的成功，很自然的到电脑机壳，准系统的PC领域的整合直至提供PC代工；到如今产品的横向延伸3C产品（计算器、通讯、消费电子）上中下游，客户涵盖全球知名大厂（很多客户就是原先电脑连接器的忠诚客户如：IBM、COMPAQ、HP、DELL等）。

　　如今鸿海已经成为一家专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。

成品代工扩张

　　鸿海在关键另组件与模块化组合方面的优势，成为相应成品供应商已经成了客户的强烈需求。目前鸿海已经成为HP、DELL、SONY、NOKIA、MOTOROLA、APPLE、CISCO、IBM 、UT斯达康等成品和部件供应商。而CMMS的优势依然无人撼动。

　　进入成品代工领域意味着会与更多的相关业务单元接触，鸿海沿着产业链不断蝉食。在2003年跨国并购摩托罗拉墨西哥厂、芬兰艺模厂，2004年，法国Thomson集团深圳DVD相关零组件子公司被富士康收归囊中。光储设备的技术含量主要集中在激光头上。而此次集团斥巨资并购的正是 Thomson旗下两家光学读取头制造厂，从而除稳定获得国际大厂订单外，还可顺带吃下CD、DVD、MP3读取头及模块等关键零组件的生产技术，继续向产业链高端延伸。05年5月，鸿海购入奇美集团的手机生产部门，5月18日，又与惠普达成协议，收购惠普在澳大利亚的工厂。

品牌老大

　　鸿海的产业链布局完成后，除了在另组件和模块化的品牌FOXCONN外，在更多层面推出自己的品牌已是水到渠成，也是企业未来的战略取向。目前鸿海旗下的 FOXCONN电脑准系统已成为世界第一。2003年9月，在英特尔的支持下，鸿海的富士康品牌主板在大陆市场亮相，开始了更大范围的品牌之路。富士康笔记本电脑不久也随之亮相。鸿海与惠普最近也在探合作，其最有可能展开技术合作的是企业级服务器产品。鸿海很有可能通过与惠普的技术合作，在服务器领域更进一步，推出其富士康(Foxconn)品牌产品。

　　以模具起家的鸿海不断扩张，开拓出了一片属于自己的“蓝海”。

　　IT行业讯息万变，互联网的发展使得全球化在时间和空间上概念已经模糊。在以满足市场需求的导向下，新产品或者客户需求响应速度成为致胜的关键要素，这也是供应链的基础。在IT行业，当老牌的IBM、HP等行业巨头通过新品发布会或展览会接获订单后，其样品出样和批量生产与供应是一种与时间赛跑的战役，各大厂家将此看着是生死攸关的大事。谁能在最短的时间内拿出样品并能批量生产，谁就抢占了先机。

　　鸿海的全球供应链是如何取得优势的呢？见上图，“鸿海全球客户新品响应48H接力赛流程图”：

　　鸿海在全球欧洲、亚洲、美洲都设有研发和生产中心，如以美国芝加哥和中国深圳研发中心为例。深圳与芝加哥的时差为13H，当芝加哥时间是10月18日下午4点的时候，深圳时间是10月19日上午5点。

• 芝加哥办公室由于贴近客户于10月18日及时取得订单接获项目，立即开始进行模具研究并完成模具初步结构设计，于18日晚8点通过internet 发送至中国深圳研发人员；
• 深圳研发人员10月19日上午9点（此时美国芝加哥时间为18日晚8点）打开电脑收到文件和指令后着手进行2D、3D模块细节设计并撰写自动化程序，于当日晚9点通过internet 发送至芝加哥研发人员；
• 芝加哥研发人员于10月19日上午8点收到未完成的设计图和指令后开始进行机械程序设计，于当晚8点将结果发送至深圳研发人员；
• 深圳项目人员收到指令后将相关模块结合并进行优化处理设计，于当日晚将结果发送至芝加哥项目人员；
• 芝加哥项目人员收到完整的设计和工艺图后立即在模具加工中心进行加工，模具开出，项目完成。

　　以上只是列举的深圳与芝加哥的新品研发的接力赛，根据客户的需求与分布情况，鸿海在美国的休斯顿、中国台北、德国、波兰等地分别设有研发办公室、生产工厂、物流服务中心等机构，以快速响应客户需求（新品共同开发、小批量量产上市、物流供应、服务等）。

　　鸿海2000年的毛利率为22%，后大幅跨进3C产品组装领域，毛利率降低到了2003年的13%，但是却极少有分析师调降鸿海的投资评等。鸿海的营收获利规模愈来愈大，而且在同时间内（2000-2003年），鸿海的净利由台币103亿成长到228亿，幅度超过一倍以上，其更有利于鸿海未来在全球级竞争上占有优势。

　　鸿海CEO郭台铭如是说：

　　全世界科技产业排名前十的大公司都希望跟我们合作,因为我们除了自己独有的Mechanical Solution和SCM,还有Key Component.我们做好机构平台,建立供应链(价值链),掌握Key-Component,透过垂直整合和虚拟整合,协助客户提升竞争力。

　　经济学家梭罗（Lester Thurow）指出:企业的经济地图，是以利润为国界-它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩卖。供应链管理，是这种模式的最佳写照。

　　哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作，这就是总成本领先。总成本领先，是全球成本的竞争，就是:「社会成本＋国家成本＋公司营销成本」的竞争（总成本领先是指在全球化竞争趋势中，综合了制造成本、客户需求反应时间、物流、捕获信息能力、文化趋同、新品量产上市到快速规模化的能力等指标后的企业综合竞争能力。即原材料与劳动力成本领先到达一定程度后，其在全球化竞争中边际效用呈递减趋势，尤其是在IT等新兴行业，这种现象更是明显。）