劳尔德·贝兰克梵 发表评论(0) 编辑词条

劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）

高盛全球董事长兼CEO:劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）

　　1954年，贝兰克梵出生在纽约布鲁克斯区，父亲是一名普通的邮件分拣员，住在布鲁克林的廉租房区长大，那是纽约市最糟糕的廉租房区之一。曾经贫困杂乱的成长环境和贝兰克梵今天在华尔街顶级金融巨头高盛的工作环境相比，实在是相去甚远，让人不敢想象，让人感到不可思议，然后就是这样让人不敢想象的距离被贝兰克梵成功的跨越了。

　　是金子总会放光的，贝兰克梵也是这样。凌乱、破旧、困苦的生活并没有遮蔽贝兰克梵的才智，在和自己处于同样条件的孩子群中，年幼的贝兰克梵总是有一种独特的气质，做游戏他是最快取胜的那一个，而伙伴们遇到疑问时也都会自然而然地来请教聪慧的贝兰克梵。16岁时贝兰克梵成功申请哈佛大学并获得奖学金入校学习。对于平常人而言成功申请哈佛大学是一件多么荣耀的事情，因为哈佛是世界一流的学府，那里汇聚最智慧的火花。可是贝兰克梵并不因为这些选择哈佛，而仅仅是因为他曾经听说有一个大学的名字叫哈佛。简陋闭塞的生活条件也许没有给与他较多了解外界的可能，他不了解哈佛，不知道哈佛的地位，因为要上大学就申请了一个自己知道的学校，仅此而已。

　　靠着奖学金贝兰克梵很顺利地完成在哈佛法学院学习，于1975年获得哈佛大学学士学位，又于1978年获得哈佛法学院的法学博士学位，从此开始踏上工作岗位。1978年大学毕业他找到了一份税务律师的工作。和许多踌躇满志的年轻人一样，第一份工作并没有让贝兰克梵找到自己想要的感觉。他在寻找跳槽的机会。一天一个偶然的机会他看到高盛的招聘信息，贝兰克梵的内心在跃跃欲试，于是他递出了自己的简历。这一次应聘，这位聪颖思维敏捷的哈佛高材生并没有得到高盛的青睐，相反他被拒之门外。1981年贝兰克梵从税务律师的岗位脱离出来，进入一个鲜为人知的商品贸易公司J.Aron工作，成为一名业务员。

　　从一名普通业务员到一名金牌销售员，贝兰克梵在这个工作岗位上在短暂的时间内看到了自己生命宽度的快速拓展。找到了一个突破口，这让年轻的布兰克费恩更加意气风发。但是他没有想到，不久J.Aron因为总体颓势无法扭转被高盛并购。就这样贝兰克梵连同J.Aron都变成了高盛的一部分。

　　当初应聘高盛被拒，如今却通过这种方式“歪打正着”地成为了高盛的一名员工，贝兰克梵的心里似乎还有些疑虑，“当我最初加入这个公司的时候我就在想，我怎么才能在这个地方生存下来？于是我问自己我是不是能让我所负责的工作领域成为公司发展很重要的一部分，我非常在意这一点”，贝兰克梵回忆说。高盛一直以来给外界一个毫不留情的印象，它总以惊人的速度将精英吸纳进来，又会以惊人的速度将其扫地出门。在如此严峻的形势下，贝兰克梵急需快速找到自己在这个庞大的金融机构里的定位。

　　被纳入高盛体系下J.Aron公司的业务有待调整和恢复，贝兰克梵在这一过程起着不可替代的作用。公司业务扩展到咖啡、金属贸易、原油、外汇交易等多个领域。到20世纪90年代初J.Aron所创利润已经占到高盛财团总利润的三分之一甚至更多。J.Aron在高盛内部成为了一个有着巨大吸引力的地方。伴随着J.Aron的崛起和快速发展的还有贝兰克梵，他在这期间的表现越来越受到高盛高层的重视。贝兰克梵当初的目标达到了，在高盛他不仅站稳了脚跟，还为自己日后的跃升打好了坚实的基础。

　　贝兰克梵真正在高盛集团脱颖而出让人刮目相看的是在2002年，这一年贝兰克梵所掌管的高盛的支柱部门——固定收益商品部创造了高达1270万美元的收益，而当时高盛董事长兼CEO的亨利·鲍尔森所负责部门产生的收益也不过只有960万美元。一时间贝兰克梵的名字变得响亮厚重起来。

　　鉴于J.Aron在高盛集团内部的位置越来越重要，1997年高盛将J.Aron与其固定收益业务合并，建立了固定收益商品部（简称FICC），贝兰克梵被任命为这部分业务的主管。贝兰克梵的领导大大增强了FICC的交易能力，且使其保持着快速恒定的增长态势， FICC的收入从1999年28.6亿美元上升到2003年的55.9亿美元，至今FICC都保持在高盛内部主干的作用。2003年初，贝兰克梵成为高盛上市后的第一位也是唯一意味进入公司董事会的员工。

　　在这之前鲍尔森有两位公认的接班人，一个是野心勃勃的约翰·桑顿，他曾将高盛的业务成功打入欧洲和亚洲市场，而另一位是约翰·赛恩（2003年出任纽交所CEO，2007年末就任美林证券CEO）。没有人关注到贝兰克梵，但是FICC的接连佳绩，以及高盛集团的总收入对FICC表现出极大的依赖性，有观察家认为如果高盛继续保持对FICC的高度依赖那么贝兰克梵就是那个等待接替鲍尔森的最佳人选。果然不久之后这个预言被证实了。2003年12月贝兰克梵成为高盛总裁兼首席运营官，而两位早就被看好的接班人桑顿和赛恩则于2003年底先后离开了高盛挂冠而去。

　　有分析认为贝兰克梵的成功主要有两大原因：一是他懂得如何通过公司的自营交易而不是通过兜揽高端客户来创造利润，这是贝兰克梵的一个特长，另一个原因则是自营交易近年来已经形成潮流，贝兰克梵所具备的特长正式顺应了这种潮流的需要。善于发现机遇并且能以最快的速度反应并将其充分利用，这是贝兰克梵的一个重要特质。2003年第四季度，FICC的收入达到11亿美元，约为高盛集团同期净收入的1/4。更为重要的是，据分析师们称，该子公司对高盛利润的贡献率更要高得多，约为35%。因为在FICC出色的表现，2002年布贝兰克梵的薪酬就占据了高盛的至高点，2003年底高盛公司宣布，布兰克费恩当年的薪酬是2000万美元，少部分是限制性股票，多数为现金。

　　2006年6月时任高盛集团CEO的亨利·鲍尔森被美国总统布什任命为财政部长职务，自然贝兰克梵成为鲍尔森的不二人选。6月2日，高盛董事会宣布，任命总裁兼首席运营官的贝兰克梵为新任CEO兼董事长。凭借优秀的交易技能，贝兰克梵走到了高盛集团的最高位置。2006年因为带领高盛继续乘风快速前进，贝兰克梵本人再获丰厚回报，年终奖高达5340万美元，也创下了华尔街投资银行年终奖金的新纪录。凭借2007年的出色发挥(2007年高盛集团股价上涨约5%，虽看来一般，但和华尔街的同行相比已非常优秀：摩根士丹利、美林、贝尔斯登、花旗集团股价下跌20%甚至更多)，贝兰克梵从高盛拿到6790万美元的收入，包括2680万美元现金和价值4110万美元的限制性股票分红，从而成为去年华尔街最阔气的“打工仔”。与此同时，2007年《财富》全球25位最具影响力商界领袖，贝兰克梵排在苹果集团的乔布斯和新闻集团的默多克之后，高居榜单第三。

　　可以说，如今的贝兰克梵称得上华尔街的财神爷。但若了解他的出身背景，那么贝兰克梵的奋斗历程也可说是一个典型的“华尔街神话”。

　　时至今日，贝兰克梵在高盛工作了近26年，高盛每个业务部分几乎都有他涉足的痕迹。从一个金牌销售员到公司总裁，贝兰克梵的经历真有些戏剧般的感觉。几年前人们还总能看到他不时地进行高尔夫休闲之旅，穿着及膝的袜子，就着冰淇淋奶酪吃百吉饼时还总是背着一个塑料包，里面放着他的黑莓手机，体重比现在重很多。而如今布兰克费恩总是一身正装出现在自己华尔街的办公室里，神态里多了从容和镇定。

　　2007年当美林、花期、摩根等金融巨头纷纷被卷入次信贷危机而苦不堪言时，高盛集团却在贝兰克梵的带领下显得平定和超然，在其他金融巨头焦头烂额之际，贝兰克梵却从这场危机中敏锐地发现了机会，看空美国次级房贷相关资产担保证券，及时采取逆向投资手法使高盛集团骄人盈利。贝兰克梵善于洞察机会且长于风险控制的才智折服业界，因此他被誉为“华尔街最聪明的CEO”。事实上的确如此，贝兰克梵的睿智、博学和对贸易的深刻洞察让他显然与其他身怀绝技的华尔街巨头们截然不同。

　　“贝兰克梵懂得如何冒险和规避风险，从某种意义上说，这是他所具备的一项最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他们既没有高盛所创建的文化，也没有风险管理的专长，还缺乏对高层房地产资本市场的洞悉，”美国最大的对冲基金公司Citadel投资集团的高管肯尼斯·C·格里芬如是评价。的确，贝兰克梵对风险的洞察和缓解能力让他能够不贸然行事，而是恰到好处扮演者2007这场金融风险中华尔街高级管理人士的角色。

　　当华尔街依然不断铸造钱币力劝公司企业进行并购并把他们带入公众视野时，真实货币也就是那些数目惊人的钱币却被用作贸易和投资的资本投放在那些高集成全球性的产品和十年前人们根本无法想象的战略规划上。那些涉及如此复杂领域的金融机构们在保证自己的底线的基础上为了争取更多的客户在运行着，业务甚至延及世界上很偏远的角落。但是没有一个金融机构在这方面能出高盛之右，这也使得高盛在过去的五年里完成了一次自我重塑，把高盛从以咨询为中心转变为能够更加控制风险吸纳更多交易的公司，这包括私人股权投资，资产交易，同时还利用公司本身的资本使复杂的客户交易方式过程简便化。

　　高盛的这场转变，贝兰克梵充当了总设计师的角色。他表示这样做的促动力是因为1999年《格拉斯—斯蒂格尔法》的废止，这种萧条时期的法令禁止公司同时提供投资银行和商业银行服务。它的废止保护了如高盛这样小型咨询公司的核心业务使得高盛不需要像花旗这些金融巨头进行借贷。在这场转变中高盛的股东们、员工以及客户们都获得了高收益的回报。2006年高盛集团为员工开出的工资、红利和津贴总额达到165亿美元，平均每名员工收入超过62万美元。 2007年高盛全体员工的薪资与红利总额增加23%，达到202亿。

　　尽管高盛已经是世界上最让人羡慕，最让业界急于仿效的投资银行，贝兰克梵这位2006年初才上任的新CEO仍然卖力地工作着，向整个世界证明着自己和自己的公司。他很幽默地说：“I am a worrier(焦虑的人) not a warrior（斗士）”（全句意思是我是一个焦虑者而并非一个斗士）。贝兰克梵的话让人感觉到高盛CEO这个华尔街乃至全世界都备受关注的角色演绎起来并非那么轻松。

　　2003年底贝兰克梵称为高盛总裁以后，就开始研究并关注高盛业务所涉及的方方面面，“过去这几年我不得不让自己深入以前在高盛未曾涉及的业务领域，集团内部有很多我过去没有遇到过的要处理的问题”，贝兰克梵说。对于高盛内部的员工而言，经常在凌晨两点收到这位年逾半百的CEO的工作邮件是常有的事，随着贝兰克梵工作的深入，每天在凌晨接到他邮件的员工群体开始越来越多。私募股权投资基金巨头KKR集团创始人亨利·R·克拉维斯回忆说，四年前他和贝兰克梵第一次见面，那时贝兰克梵对私募股权投资基金还一无所知，不过“我们之间有一长非常愉快的谈话”。现在这两位巨头每隔几个月都会碰头交流相关业务领域及其他新的想法和观点。

　　贝兰克梵依然雄心壮志，他打算开拓以 “金砖四国”---巴西、俄罗斯、印度和中国为主及其它新兴市场的业务，他说：“在‘金砖四国’的经济体系，我们已经有很明确的拓展策略和规划，不只是因为它们的公司和经济越来越强劲，更重要的是因为这些国家的企业家正踏向全球舞台”。贝兰克梵每天都在忙碌的填满自己的时间缝隙，不久前他开始了新的世界之旅，会见政要，高管。2007年早中期，他还分别到俄罗斯、中国、土耳其、中东视察业务，考察市场。

　　对于高盛目前的市场状况，他很乐观，和任何一个精明的交易者一样，他也在寻求交易损失的最小化。他说：“该发生的一切总会到来，但是我们能做的就是尽可能正确地评估潜在的风险，要想取得成功，你必须具备忍耐风险的能力。”但是布兰克费恩常常因为那些无法预测到的风险而夜不能寐，他说“当不可预见的事发生时”，你很难想象情况会有多坏。”

　　全面洞悉高盛的业务之后，贝兰克梵的工作重心慢慢发生了转移，如今高盛的日常事务由另两位高管加里·科恩和乔恩·温科尔来德负责，贝兰克梵则将经历集中在高盛的客户群体和经营战略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛内部有人对贝兰克梵的表现表示担忧，因为他没有花足够的时间用于经营和维持与高端客户的关系，这是一种领导管理艺术，它曾经帮助贝兰克梵之前的几位前辈能够在政府部门或者参议院某得高就。但是对贝兰克梵而言，高端客户固然重要，但是全力感受客户群体的需要和体验则是自己目前必须面对的一项重大任务。

　　贝兰克梵直到如今才意识到在一些人的眼中，自己的管理风格有些太过卖力了，但是他认为作为一个决策者，是需要严密严谨地去分析判断的，“过去如果我有一个想法的话，比如说我想把我的公司比如成一条航船，我想把它向右舷转30度，我就会使上500英镑重的力气，因为我预测在我转动它的时候会遇到阻力，我必须使用一种最有效抗拒一切阻力的方法。”这也许就是布兰克费恩比别人有更多焦虑的原因，但是这个焦虑者很自信地说他将确保高盛多年辛苦打拼获得的荣誉完好无损。