张瑞敏 发表评论(0) 编辑词条

张瑞敏

企业家，"中国经营大师"，现任海尔集团CEO。

• 1949年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。

• 1984年，临危授命出任青岛电冰箱总厂厂长,企业扭亏为赢，年均增速高达81.6%。

• 1995年，荣获"中国经营大师"称号。

• 1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。

• 1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的“1997年度企业家成就奖”。

• 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。

• 1999年，被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。

• 1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家。

• 2000年6月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。

• 2001年，被中央电视台评为2001年度CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。

• 2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家。

• 2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。

• 2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。

　　张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，问及企业家成功的秘诀，他的回答是"不断提高素质"。

　　1984年张瑞敏来到一个亏损147万、几乎一半人想调走的工厂。转过几年，发生了一个故事：76台"瑞雪"牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。从那时起直到今天，干部汇报工作时如果用了"一切正常"4个字，就被看做不合格，因为他缺乏发现问题，发现矛盾的素质，不能把有可能发生的事故事先处理掉。

　　一个故事

　　(张瑞敏语：)“当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。

　　我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。通过这次非常大的震慑效应，改变了人们在质量观念上存有的问题，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。"

　　有一国际著名的企业到中国寻找合作伙伴，从国内60多家企业中层层汰选下来，仅剩下广东、上海和青岛的琴岛海尔集团三家。最后的决心下在哪儿？一个偶然也不偶然的故事发生了；考察专家在"琴岛海尔的流水线旁边发现一个备用模具。他用手摸了一把，举起来看看，一尘不杂。下面的故事不用说了，这只没有沾上灰的手拿起了签字的笔。” 造就完美的人格

　　人格的伟大在于给予而不在索取。“兵随将转，无不可用之人。我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台。”

　　总装车间年青女工王俊成，因患绝症而即将辞世。在弥留之际，她向家人留下一条遗嘱，请装运遗体前往火葬场的车经过厂门口时停一下，让她再最后看一眼自己心爱的工厂，让她的心魂再一次依傍着厂里的领导和同事。也许，一种卑下的人格，一种把人当做机器或是机器附件的管理方式，也能创造高额利润，但绝对创造不出一个凝聚力极强的群体！

　　人格，很多时候是附着在国格上的。“1984年，我为了技术合作到德国去，当天晚上，正是他们的一个节日，放焰火。陪同我的德国老板指着焰火说：'这是从你们国家进口的。'他没有伤害我的意思，我的心却在流血。在德国的超级市场里，见不到'中国制造'的产品，难道我们就永远只靠祖宗的四大发明混日子吗？”8年之后，“海尔”冰箱已被它老师的国家所接受，堂而皇之地摆在德国的超级市场里。

　　“我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，"这就是我们做的，你再仔细看有没有问题。"看了之后还是没问题，他们就接受了。”

　　建厂初期，张瑞敏就企业发展战略提出一个观点："起步虽晚，起点要高。他从起步晚的劣势中看到了起点高的有利条件，清醒地给企业指出了一条优生之路，就是这创名牌意识，创出了中国家电唯一驰名商标，创出了国际十次中标，创出了名震海内外的"海尔"。

　　1991年12月20日，在青岛市委市政府的指示下，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，组建起了琴岛海尔集团。兼并后会出现种种弊端，甚至会失败，这种教训屡见不鲜。有人劝他，有人咒他，说他是"找罪受、下地狱"。他听后淡淡一笑："我不下地狱谁下地狱。"

　　两个大厂几乎立即起死回生；因为集团给他们从技术、资金，特别是管理上输进了大量新鲜血液。1992年两厂分别创下历史最佳纪录。1993年，海尔工业园将集科、工、贸于一体，又与德、日本、意大利等国的客商在海尔工业园合作共建一批项目，高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地上，一个实力雄厚的跨国公司、一个中国的松下集团就在这里出现。

　　(张瑞敏语：)“1989年，中国家电行业遭受一次沉重打击，进入家电市场可怕的"瓶颈期"。"就在这个时候，我们的冰箱涨价了，涨了10%，幅度不算小，这在当时是一条爆炸性新闻。决定涨价前我一夜没睡。市场是变幻莫测的，消费心理的准确脉博很难把握。当然，事前我们做过大量的分析，决心下得比较谨慎，看起来，我们的决策还是被消费者接受了。"显然消费者接受的是产品的高质量，因此产品仍然供不应求。”

　　现在的海尔集团其全球收入高达70亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于张瑞敏率海尔抢滩美国，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。

　　"海尔现象"让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对"海尔真相"的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，"如果不去风险更大！"海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着"领袖群伦"的味道。

　　张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场10%的份额。海尔美国总部的负责人MichaelJemal表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。

　　对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这套计划的中心。海尔之这么做的原因：首先，如果从中国本土将产品运抵美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置。

　　目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了"本土化设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。

　　(张瑞敏语：)“技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力是越来越强。

　　前段时间，美国分厂经理Make跟我说，在美国，小冰箱脱销，国内发货给催一下。我觉得怎么会脱销呢?小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，我派了几个技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当作桌子用。受此启发，我们干脆又加一个面板把它做成折叠式，成了一个更大的"桌面"。虽然只是一点小改进，体现出的价值可想而知。”

• 最成功的经验以变制变，变中求胜

• 最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰

• 最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

• 最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长

• 影响最大的一本书德鲁克的管理著作

• 影响最大的一个人杰克·韦尔奇

• 要效果，不要借口。

• 没有思路就没有出路。

• 举一纲而万目张，失一机而万事毁。

• 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

• 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

• “想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

• 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

• 真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

• 盘活资产首先要盘活人。

• 管理者要是坐下，部下就躺下了。

• 什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

• 企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

• 质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

• 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

• 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

• 我们所有的质量问题，都是人的问题。设备不好是人不好，零部件不合格是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路。

• 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

• 干部怕的就是不知道自己怕什么。

• 没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

• 干部怎样面对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

• 干部怎样对待管理？悟性和韧性。

• 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

• 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

• 看不出内部问题是最大的问题。

• 重复出现的问题是作风上的问题。

• 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

• 观念不变原地转，观念一变天地宽。

• 管事先管人，管人带作风。

• 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

• 先画靶子再打枪。

• 特殊论就是给问题放行。

• “立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

• 开发的是市场而不是产品。

• 带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

• 海尔人只有创业没有守业。

• 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

• 客户的要求不等于客户的需求。

• 企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

• 经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

• 止谤莫如自修。战胜非议的惟一途径就是战胜自我。

• 工作要简化，不要简单化。

• 没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场订单的工作就是无效工作。

• 只有自己才能打倒自己。在别人否定自己之前先自我否定。

• 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

• 监控就是监护，委任就是信任。

• 不能用职能管理的手推职能管理的山。

• 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

• 要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

• 解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

• 一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

　　1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

　　2、管理就是行动。

　　3、管理就是树立榜样。

　　4、高层管理不等于高高在上。

　　5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

　　6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

　　7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

　　8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

　　9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

　　10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

　　11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

　　12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

　　13、干部是事业成败的关键。

　　14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

　　15、终端的问题就是领导的问题。

　　16、看不出问题是最大的问题。

　　17、重复出现的问题是作风上的问题。

　　18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

　　19、观念不变原地转，观念一变天地宽。

　　20、管事先管人，管人带作风。

　　21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

　　22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

　　23、先画靶子再打枪。

　　24、特殊论就是给问题放行。

　　25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

　　26、开发的是市场而不是产品。

　　27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

　　28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

　　29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

　　30、零增长不等于零需求。

　　31、有效供给才能创造出市场。

　　32、海尔人只有创业没有守业。

　　33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

　　34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

　　35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

　　36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

　　37、要以秒为计算单位。

　　38、客户的要求不等于客户的需求。

　　39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

　　40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

　　41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

　　42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

　　43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

　　44、SBU具体的体现就是速度和创新。

　　45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

　　46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

　　47、挑战目标首先要挑战自我。

　　48、工作要简化，不要简单化。

　　49、求人不如求己。

　　50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

　　51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

　　52、决胜在终端。

　　53、流程再造就是先要再造人。

　　54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

　　55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

　　56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

　　57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

　　58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

　　59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

　　60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

　　61、员工齐心，管理用心，对用户真心。

　　62、企业生命之树的土壤是用户。

　　63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

　　64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

　　65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

　　66、质量一次就做对。

　　67、有缺陷的产品就是废品。

　　68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

　　69、管理的关键不在于知而在于行。

　　70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

　　71、盘活资产首先要盘活人。

　　72、在别人否定自己之前先自我否定。

　　73、只有自己才能打倒自己。

　　74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

　　75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

　　76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

　　77、监控就是爱护，委任就是信任。

　　78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

　　79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

　　80、不能用职能管理的手推职能管理的山。

　　81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

　　82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

　　83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

　　84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

　　85、要效果，不要借口。

　　86、没有思路就没有出路。

　　87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

　　88、管理无小事。

　　89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

　　90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

　　91、图难于其易，为大于其细。

　　92、把不可能变成可能。

　　93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

　　94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

　　95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

　　96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

　　97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

　　98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

　　99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

　　100、市场是每个人的上级。

　　2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福布斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，张瑞敏正率领着海尔鹰击长空，向世界500强迈进！

　　2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按营业额统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2004年11月，全球著名财经媒体《金融时报》和全球五大会计师事物所普华永道联合评选出当今世界最受尊敬的企业。在中国企业中，海尔蝉联最受尊敬企业宝座。

　　他让中国企业家看到了管理的力量，他让中国消费者享受了服务的魅力，他让哈佛的学子认识了中国人创造的企业文化。更重要的是，这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家，在中国入世这一年，他领导企业在国际化的道路上走得更远。