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企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM)

　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

　　1.通过精细化管理提高受控程度

　　2.通过流程的优化提高工作效率

　　3.通过制度或规范使隐性知识显性化

　　4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

5.快速实现管理复制

　　1.流程规范

　　整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

　　2.流程优化

　　适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

　　3.流程再造

　　重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

　　企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

　　1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

　　对外，面向客户，提高业务流程的效率

　　对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

　　第一种观点:

　　1.保证业务流程面向客户；

　　2.保证管理流程面向企业目标；

　　3.流程中的活动都是增值的活动；

　　4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

　　5.流程持续改进，永不过时。

　　第二种观点

　　按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：

　　1）梳理——工作顺畅，信息畅通

　　2）显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理

　　3）优化——不断改善工作，提升工作效率

　　4）监控——找到监测点，监控流程绩效

　　5）监督——便于上级对工作的监督

　　这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：

　　1）理顺

　　2）显化，固定，使有可复制性

　　3）监控

　　4）监督

　　在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。

　　流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

　　依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

　　1、面向企业目标原则。

　　2、工作流程设计体现全流程观念。

　　3、业务流程形成闭环管理。

　　4、面向客户的原则。

　一、改变流程的结构或构造

　　由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：

　　1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；

　　2）把多个工作合并成一个；

　　3）用连续的处理取代需要停顿的工作；

　　4）调整资源消灭流程瓶颈；

　　5）实行并行工程；

　　6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；

　　7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。

　二、改变流程上传递的信息流

　　由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：

　　1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；

　　2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；

　　3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

　三、改变流程上的知识流

　　组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。

　　一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

　　1、组织流程调研

　　2、确定流程梳理范围

　　3、流程描述

　　1）明确流程的目标及关键成功因素

　　2）画出流程图

　　3）描述各环节规范

　　4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

　　二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

　　1.前提：实现流程描述

　　2.利用流程管理工具流程优化

　　3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

　　三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

　　1.组织流程调研

　　2.确定再造的流程范围

　　3.确立标杆

　　4.新流程设计

　　5.流程管理方法与工具

　　一、寻找入手点工具：学习五角星

　　公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

　　1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

　　2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

　　3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

　　4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。

　　5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

　　二、流程选择工具：80/20原则

　　流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。

　　三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵

　　流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

　　四、流程选择工具：流程排序

　　可选择流程排序方法挑选关键流程。

　　1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

　　2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

　　3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

　　4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

　　五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

　　标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

　　六、流程描述工具

　　描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

　　七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法

　　借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

　　最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

　　八、流程问题思考工具：5W3H分析法

　　九、流程优化工具：ECRS技巧

　　ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

　　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

　　1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；

　　2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

　　2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

　　3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

　　4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。

　　十、流程的σ测试

　　许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

　　举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率（yield）是99.9%。电力公司对于其业绩很满意（但一直在持续改进），其客户的要求也被很好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。

　　如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用？我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？

　　如果一定要计算流程的σ，该如何做呢？还是上述的例子。用5个步骤来计算过程σ：

　　第1步：定义机会（opportunity）

　　机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。

　　回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。

　　第2步：定义缺陷（defect）

　　缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。

　　回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。

　　第3步：测试你的机会与缺陷

　　确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在统计上有效的。

　　回到的电力公司的例子。采集的数据是：

　　机会（去年）：525,600分钟

　　缺陷（去年）：500分钟

　　第4步：计算你的产出率（yield）

　　从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。

　　回到电力公司的例子，流程产出率为

　　((525,600-500)/525,600)*100=99.90%

　　另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。

　　第5步：找出流程的σ

　　如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格）中方便地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。

　　一、流程再造实施计划

　　1.成立流程管理委员会

　　2.培训：流程与规范描述方法和技巧

　　3.确定流程和规范模板

　　4.流程和规范的形成

　　5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度

　　6.管理流程按职能分类分解流程

　　7.确定流程负责人

　　8.制定流程动态管理制度

　　9.形成流程和规范相关文件

　　二、考评方案实施计划

　　流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。

　　1.成立考评委员会

　　2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系

　　3.指标收集表格

　　4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系

　　5.一定限期的沟通提出异议时间

　　6.考评委员会决策通过KPI和指标标准体系

　　7.人力资源部根据标准执行

　　8.考评流程

　　9.考评标准

　　10.考评方法

　　11.计算方法

　　1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

　　2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；

　　3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；

　　4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；

　　5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

　一、与内部顾问团队精诚合作

　　1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。

　　2.参与积极性高，以项目为已任。

　　3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

　　4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

　二、项目界限明确界定

　　1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

　　2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

　　3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。

　　4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。

　　5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。