业务集成方法论 发表评论(0) 编辑词条

业务集成方法论（Business Integration Methodology）

　　安盛咨询于 1997年推出的“业务集成方法论”。

　　企业的经营管理活动中有四个关键要素，即企业策略、人员组织、业务流程和信息技术。全球领先的企业管理与信息技术咨询机构——安盛咨询倡导的“业务集成”（Business Integration，见图1）理念就是指在企业明确的发展战略和经营策略的指导下，实现人员组织、业务流程和信息技术的有机组合，有效地增强企业的核心能力，使企业能在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。同时，这也是一个通过“促使——实现——持续”三个步骤来不断前进、循环发展的长期变革过程。

　　（图01）

　　由信息技术所推动的又一次革命，使企业置身于日新月异的市场、竞争和经营环境之中。只有通过成功的业务集成，把持续变革作为企业长期发展目标的有机组成部分，企业才能获得面向未来的持久动力。基于业务集成理念的框架，众多的科学管理方法和信息技术应用，例如“业务流程重整（Business Process Re—engineering，BPR）”、“综合计分表（Balanced Scorecard）”、“企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）”等，都能够融汇其中，实现协同的运作，从而为企业创造出巨大的价值。

　　企业要实施变革，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，要落实业务集成的理念，指导变革过程有序而优质地进行，需要一套行之有效的管理方法。安盛咨询于 1997年推出的“业务集成方法论”（Business Integration Methodology，简称BIM，）就是这样的一套严谨而科学的方法论体系。

　　（图02）

　　BIM把变革过程分为规划、实现、管理和运作四个方面。其中，规划和实现是前后衔接的，管理和运作则是全过程的。在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力的分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。在管理业务集成的过程中，通过针对经营成果的历程管理、针对业务能力的计划管理及针对阶段产出的项目管理，在三个层次上全面地控制变革过程的进度和质量。而在运作方面，则专注于在健全的管理体系下业务能力的运作和应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保新的业务能力能够达到并持续获得应有的成效。

　　在实际工作中，BIM把图2所示的四个方面的工作分解为数以百计相互关联的细部任务，并为每项任务设定了相应的成果产出。对于这些内容较为详细的介绍，在安盛咨询编写的《业务集成方法论概要——经理主管必读》（Business Integration Methodology Executive Summary）一书中有介绍。

　　BIM包含了两个注重创造和提供价值的基本概念，即“业务能力（Business Capability）”和变革的“历程管理（Journey Management）”。业务能力是人员组织、业务流程和信息技术应用三者的结合，它反映了企业在特定经营环节上创造价值的能力，其重点是为了迈向企业的战略目标而综合上述三者的整体解决方案。历程管理是企业在实施切实的业务能力的过程中，管理业务效益成功产出的诸多系统步骤。它用以衡量变革历程的进展、定义与企业经营目标相一致的成果产出、建立并保持整个变革周期中企业管理层充分的变革支持力度、卓越的领导方式和满意的成就归属感。它确保在变革历程中，变革的因果、内容和作业进程能够有机地结合，并且运用综合计分表来管理绩效和衡量，以监控变革的进展、保持变革的方向。

　　BIM通过同时关注业务能力和变革历程管理来帮助企业创造价值。这种“双重关注”在BIM的应用过程中体现在以下的七项准则之中：

　　 1．总是以业务诊断为起点；

　　 2．着重于价值创造：建立在业务模拟案例之上；

　　 3．确定可实施的策略和解决方案；

　　 4．创建业务架构——业务集成蓝图；

　　（图03）

　　 5．专注于“业务能力”的提供；

　　 6．工作安排阶段化；

　　 7．用历程管理方法建立变革的支持、领导和归属。

　　BIM把严谨的工作方法带入到企业变革这样一个富于创造性、艺术性的工作中，帮助企业正确地管理和控制变革历程的进展和质量，从而可以充分控制变革的风险，确保企业变革的准时性和有效性。