美国吉列公司 发表评论(0) 编辑词条

美国吉列公司网站:http://www.gillette.com/ 英文

　　吉列(Gillette)公司简介总部设于波士顿的吉列(Gillette)公司成立于1901年，目前有雇员3万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。“掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列速锋Ⅲ剃须刀。2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。

　　吉列公司的创始人金克·吉列(King C. Gillette)是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1895年，吉列萌生了开发一种新刮胡刃的设想。经过几年的敲打，吉列发明了用后丢弃的剃须刀片，很快进入生产阶段。第一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告，该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅卖出168片刀片和51把刀架。一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入了这一市场。金克·吉列终于实现了成为巨富的理想。

　　由此，吉列公司获得战后的巨大发展。1939年，吉列获得世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到 1950年。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等体育比赛中出现。1962年，公司连续第四次破纪录，销售额达到2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4%。在《幸福》杂志美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位，投资回收率高居首位，达40%。 1968年，吉列剃须刀创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史纪录。

　　1980年以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销小力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。2005年1月，美国宝洁公司宣布并购吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元。两家公司合并后将组成世界最大日用消费品生产企业。

　　在其100多年的历史中，吉列开创许许多多的行业第一:剃须刀架（1946年)、双刀剃须刀(1971年)、旋转头剃须刀(1977年)、弹簧剃须刀 (1990年)以及“锋速3”剃须刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀。

　　吉列今天的非凡成就并非从天而降，而是与其独特的经营之道密不可分的。

　　吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。

　　他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。 1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。

　　吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到 lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。

　　世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：

一、市场目标差异化

　　吉列领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉列公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。

二、组织结构细分化

　　吉列国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉列北大西洋部和吉列国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉列北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉列组织内的欧洲经销部一体化表明吉列的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉列国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉列国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。

三、经营决策集中化

　　吉列的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉列国际部和吉列北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉列国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉列北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉列国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。

四、广告决策本土化

　　吉列的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉列北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉列进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉列有名的一句广告语： “吉列，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。

　　吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。

六、逐步扩张的经营战略

　　公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉列公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉列公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉列采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。

　　吉列公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。

　　在不少人眼里，商人个个精明，是只赢不亏的人精。然而，世界上长于精明算计的生意人数以亿计，真正赚了大钱的却寥寥可数，倒是那些“傻乎乎”来一着歪棋的人，成就大业的不少。全球保险剃刀业的“百年霸主”、有“保险剃刀大王”之称的吉列的好运就是从两着“傻棋”开始的。

第一着“傻棋”：5美元的剃刀只卖55美分

　　“吉列安全刮刀公司”成立于1903年，主要经销由吉列自己发明的新式刀架和一次性刀片。公司经营初期，绩效很差，一年只卖出51把刀架和170来个刀片。惨淡的经营，惊得投资者们目瞪口呆，吉列更是忧心忡忡。可是，吉列并不气馁，他依然对前途充满信心，他相信，只要男人们的胡须还在不断地长出来，自己就一定能成功。

　　为了使新式刀架能为普通大众所接受，吉列制作了系列漫画广告牌，并且将它竖立在闹市区。形象的广告很快吸引了大众。第二年，吉列新式剃须刀架销售达9万把，刀片有14万片之多。

　　从此，吉列剃须刀在市场占领了越来越大的份额。

　　但是，绝不能把吉列创造出销售神话的原因皆归功于广告。“吉列”之所以取得这样的业绩，与老板吉列的一着“傻棋”是分不开的———吉列的销售方式是，将一把剃刀的零售价定为55美分，这价格实际上不到其成本的1/5。在别人看来，吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列是大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分，商家有利可图。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸消费额的1/10，顾客当然趋之若鹜。

　　正是此着傻棋，才使吉列成就了“保险剃刀大王”的霸主事业。

第二着“傻棋”：赔送运费搞军供

　　第一次世界大战爆发后，吉列时刻关注着战局的发展，盘算着如何把自己的新式剃刀推向世界。

　　1917年4月，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。走上战场的士兵们总不能带着剃刀、磨刀和皮条、磨石上战场吧，吉列相信，士兵们一定更乐于使用新式保险剃刀。吉列抓住机遇，以成本价向军需品采购部门供应安全剃刀。于是，美国国防部给每个士兵发一把吉列安全剃刀，并配发几十枚吉列刀片。就这样，一把把新式剃刀被送进盟军战壕。

　　战争结束后，盟军士兵把这些剃须刀带回自己的祖国，免费为吉列剃刀进行宣传。就这样，赴欧洲战场作战的美国士兵，把保险剃须刀的影响扩展到全世界。

　　虽然吉列是以成本价把剃刀卖给政府，甚至还得自己掏运费，表面上看，这又是一桩赔本买卖，但实际上，吉列正是利用这一策略，扩大了剃须刀的影响。就是在这一年(1917年)，吉列共销售剃须刀片1.3亿片，销售额是吉列公司初创那一年的八十多万倍。

　　傻到极处是精明，吉列的成功正说明了这一道理。

　　摘要：吉列公司Gillcte　ComPany是一家拥有45亿美元资产的跨国公司。1991年，在该公司董事长莫克勒去世前不久，当有人问他战略管理对他来说意味着什么时，他答道：“我完全明白我要搞的是什么样的公司；只是不知道它到底应该是怎样的。”莫克勒曾经花了好几年的时间物色公司重要部门的经理，了解他们能否在复杂多变的市场竞争中贯彻他的战略思想并创造性地建设他所要求的企业环境和组织结构。莫克勒不断地发展和升华其战略思想、政策框架、企业文化和组织结构。吉列公司从创始以来一直在莫克勒战略观念的指引下发展壮大。

　　莫克勒战略管理的定义如下：

　　1、企业战略广义上讲就是较长期的目标和计划；它能使企业成员在竞争的环境亭相互影响，充分发挥各自的作用。具体的战略则是在各个阶段的管理进程中不断发展的。

　　2、在精目的综合政策和方针的指导下，通过企业文化的影响、结构重组、员工、领导和集成计算机信息系统等营造一种能有效实施计划的企业环境。实际上所谓贯彻战略思想基本上就是管理。

　　3、有选择地采取一些专门手段，诸如先进的信息系统、战略联盟、企业重组和方案设计等直接支持1．2中述及的具体任务。

　　目前战略管理的研究成果及其主要进程和手法已经在跨国公司中得以广泛应用。

　　在现实中管理人员大都从事微观的实际工作。他们的业绩预示了一个更加科学和实用的战略管理思想体系正在逐步形成。

　　计算机信息系统

　　先进的资料库和资料加工系统24小时全天候保证了人寿保险公司、航空公司、邮政和快递等公司的各项业务的有效开展，并使他们在竞争中赢得了机会。这种系统还有助于提供管理策划和战略监控信息。先进的计算机决策系统能从经济倾向中作出战略选择，进行比较分析，树立目标，评估风险，复制专家的各种决策，并有效地改进集团的决策。现在新的计算机软件层出不穷，它们通过许多创造性的思想方法引导用户高效地开展各项业务。

　　情报竞争系统

　　自80年代中期以来，不少大公司在收集、分析、传播和使用竞争信息方面投入了大量的资金。这些投资大大地促进了计算机信息系统和电讯技术的发展。1989年对95家大公司的一项调查显示他们执行情报竞争项目的平均时间只有4年，而每年的预算平均为55 万美金。调查还表明愈是加强对用户信息系统的监控，他们的竞争战略就愈大胆。

　　基本方案的策划

　　方案的开发是发展计划和评估选择对象的一个有用的途径。比如重点客户的战略管理，当卖方对买方产生疑虑时，似应在客户的商务进程中选择一点，对其如何作出购买决定和实际采购进行跟踪。这被称为能力的连锁分析；企业需要一种让人们去购买产品的能力；换句话说，这是影响企业成败的关键因素。探索商务流程的另一个重点是从采购原材料到生产、分配和销售。这被称为增加值的连锁分析。然后，对照最初印象或如何开展业务的通用说明对方案进行检查。出乎意料的是它们总是不相匹配。方案往往比最初的设想或一般能接受的说明更加有用和准确。这在做创新决策中被称为第三抉择法。上述方法被广泛地应用到战略管理的各个领域。

　　企业重组

　　为了满足战略客户和其他企业的战略目标的要求，有必要对企业内部的结构进行重新设计或组合。 　　许多公司通过企业程序的重新组合已经开创了更加符合战略目标的组织；如西南航空公司和康柏电脑就是比较突出的例证。这些企业利用他们的计算机系统引发内部组织环境的巨大变化，使之更加适应不断变化的市场的需求。然而，没有必要把企业重组与计算机信息系统的开发混为一谈。比如美国电报电话公司(AT＆T)启用部以系统思维为基础编制了一种崭新的组织结构，它与计算机信息竞争系统毫无关系。现在全面的质量管理也采用企业重组技术。

　　领导和管理战略的变化

　　把企业的战略有效地落实到具体工作，在很大程度上靠的是艺术的指导和管理的变化。投资者通常比较注意企业领导人的管理风格和处世哲学。这种企业文化往往能增强客户的信心。领导人的风格能赢得经理和客户们的信任是企业成功的重要因素。有一种综合性的领导风格，即“谦虚、管理自治和干涉关键业务”。领导风格必须适应形势发展的需要。在不同的时期，领导风格要根据形势变化的要求而变化。在开业初期，领导风格一般比较严厉，以防公司破产；后来则因人而宜，不断变化。

　　战略联盟

　　美国和全球许多公司发现企业间的合作是行之有效的战术。比如福特和马兹达的联盟已经持续了十余年。AT＆T的广泛联盟使之在通讯业的每个角落都占有一席之地。1993年，美国四大航空公司也建立了永久性的联盟关系。商业的发展需要这样的战略联盟。在未来的世纪印，战略联盟将会继续发展壮大。

　　经济、金融和其他企划方式

　　涉及经济企划和金融企划的方式由来已久。早在七十年代前，大部分战略企划主要系企业水平的金融企划。起先企划就相当于预算，是各运营部门的金融计划。战略企划，特别是大公司的，还涉及环境、行业和项目的可行性。七十年代以来，计算机的开发和改进，大大地促进了金融行业的发展，特别是统计和经济分析的软件发挥了巨大作用。下一世纪，这些专门领域可能会继续完善战略管理方式，发展他们独特的专门知识。这些方式和诀窍在战略管理中非常实用，能够解决许多大问题。随着时间的推延，许多熟悉的企划方式会渐渐淡化以至被崭新的名字所取代。

　　未来的战略管理的重点应发展企业知识，使之系统化，进而成为科学的规律。随着新世纪的到来，战略管理的思潮将汹涌澎湃，去迎接一个又一个新的挑战。

　　迈尔斯·尤曼看起来像个修理工。他一头灰白的头发，戴着一副厚厚的金属框眼镜。平日里，他在一间小实验室里呆着。他的工作就是使用一台高倍立体显微镜、一台激光测量仪和一台能够制作三维图像的电脑来精确测量刮胡子的效果。

　　他觉得这份工作很有意思。通过放大40倍的显微镜，刚刚刮过的脸尤如一片从飞机上往下俯瞰的森林，皮肤显得不太平整，凹凸不平，上面的胡须根如同黑色的树桩一般。尤曼通过显微镜把激光指向每一个须根，并在须根顶端打上一个黄色的记号。稍后，他再把数据下载到电脑里，经电脑分析后他就会得知吉列最新开发的剃刀每刮一下能剃掉多少毛发，效果如何。

　　100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶盖推销员发明了吉列剃须刀；今天，吉列刀片在全球市场的份额竟达到70%以上。这大概是任何一个发明者都无法想象的。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列的锋速3剃须刀。

　　1932年，就在辞去总裁一年后，金·坎普·吉列在美国大萧条中带着遗憾撒手西归。他没有料到，他曾想抛售其股权以偿债的吉列公司不仅躲过了大萧条的劫难，而且在他辞世70多年后仍能保持强劲增长。

　　100年风雨足以销金穿石，在商界尤其如此：虽翻云覆雨一时，却最终逝若流星，这样的公司不可枚举。但是，也有极少数迄今依旧傲然挺立、枝繁叶茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年净利润增长14%。2004年10月28日，该公司公布2004年前3个季度业绩，营业利润与2003年同期相比增长了 25%，净利润增长26%。

简单的增长配方

　　尤曼的实验室坐落在英格兰的里丁市郊，是吉列众多研发实验室中的一个。它被一些人誉为剃须技术的洛斯阿拉莫斯。这里只关心三样东西：皮肤、须发和金属。它使用世界上最先进的成像、冶金和设计技术来开发最平常无奇的东西——不锈钢剃须刀片。吉列的锋速3(Mach 3)正是在这里开发出来的。

　　1997年秋，锋速3生产线投产。当时，吉列用胶合板在工厂里建了一堵高大的墙，将锋速3生产线与其他生产线分隔开来。生产锋速3剃刀的工人必须和公司签订一份严格的保密协议。生产设备中最先进的当属一个长18米多的数据链路控制真空室。在被送进这个真空室前，刚刚打磨过的刀片在一个清洗间里由穿着浴袍浴帽的工人进行彻底清洁。在真空室里，通过高压溅镀工序，刀片被镀上一层碳原子。从设想的提出，到生产出产品，锋速3用了将近4年时间。

　　大概许多人都想象不到这种简单产品背后却是如此不简单的故事。实际上，把平凡的东西做得不平凡，这也正是吉列能够凭剃须刀这种毫不起眼的小玩意历经百年而不倒的秘密之一。近几年来，吉列的研发费用基本上是逐年增加。2001年为1.87亿美元，2003年增至2.02亿美元。

　　有分析师指出，吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架 (1946年)、Trac II双刀剃须刀(1971年)、Atra旋转头剃须刀(1977年)、Sensor弹簧剃须刀(1990年)以及“锋速3”3刀剃须刀。

　　2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，定于2005年春与另一款剃刀Venus Disposable正式上市。吉列预期，这两种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1.5亿美元。

　　新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。2003年，该公司的利润率达到21.7%。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。锋速3剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35%。吉列表示，它发现顾客们并不特别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。

　　然而，研发无法完全解释吉列的成功。

　　1991年至1999年任吉列CEO的阿尔弗雷德·泽恩(Alfred M Zeien)曾把“研发、资本投资和广告”称为吉列的增长驱动器。在泽恩任内，吉列市值由60亿美元增至约600亿美元。这或许正是吉列基业得以长青的秘密之一。

　　吉列的历史也印证了这一点。从金·坎普·吉列时起，吉列公司对营销似乎情有独钟，这或许与他做推销有关。后来的继任者多数也继承了他这种重营销的理念。1939年，吉列获得了世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到1950年代。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。

　　1980年代以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销不力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5.76亿美元，相当于研发费用的3.08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4.09:1。它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。

堵蚁穴于决堤之前

　　好产品加好营销，吉列的增长模式似乎就这么简单。但是，一个简单的逻辑却是，基业长青并不等于没有曲折沉浮。

　　柯林斯在其《基业长青》一书中指出，那些生存下来的公司非常善于遵循一套基本的而又不断变化的原则。但是，也有人批评柯林斯太过于看重存活公司的优点。实际上，一些公司虽得以苟活，却只能在夹缝中残喘。我们需要关注的是那些能在曲折中前进并且迄今仍很活跃繁荣的巨头。

　　据统计，1970年的《财富》500强企业到1983年已有1/3因并购、破产或拆分而不复存在。日本东京商业史学家莱斯利·汉纳的研究表明，在20世纪，大公司的平均“年龄中数”是75年。为什么那么多公司会折戟沉沙、万劫不复？那些迄今仍傲立在商业浪尖上的寥若晨星的公司又会有什么特别之处？

　　毫不例外，在其100多年的发展过程中，吉列也经历了不少曲折，其中较大的几次发生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世纪初。 1998年至2001年，该公司的剃刀、电池和牙刷市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55%，即大约350亿美元。接下来的问题更贴近主旨——为什么吉列能活下来？

　　答案之一是，犯小错而不犯致命之错，而且能堵蚁穴于决堤之前。

　　1970年代和1980年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。1980年代中期，甚至还有公司企图收购吉列。这是柯尔曼·莫克勒 (Colman Mockler)主政时期。在吉列，柯尔曼·莫克勒是一个传奇式的CEO。他在位15年，1991年病逝前仍担任CEO职务。

　　同样是在柯尔曼·莫克勒任内，吉列成功挫败了4起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。

　　阿尔弗雷德·泽恩担任CEO的1991至1999年是吉列的黄金时期，利润年增长均超过15%。遗憾的是，从泽恩退休前一年即1998年，吉列的业绩又开始出现下滑。迈克尔·霍利(Michael Hawley)接过帅印后吉列加速下滑。市场份额减少、利润率下降、股价阴跌不止、员工士气低落。包括著名投资者巴菲特在内的吉列董事会迅速采取行动。 2000年10月，任职仅一年多的迈克尔·霍利被迫辞职。

　　2001年2月，詹姆斯·基尔茨(James Kilts)走马上任。这是当时吉列70年来第一位空降CEO。以善于控制成本著称的基尔茨成功导演了绝地反击的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行业的主要竞争对手舒适剃须刀(Schick)咄咄逼人，气势如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒适剃刀在美国的销量大增149%，而吉列却下滑了13%。

　　2004年1月，吉列开始大举反击。它推出了被称为M3Power和Intuition(直觉)两款剃刀。M3Power是一种电动的湿刮剃须刀，也是世界上第一种男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能成为取代其原来的王牌产品“锋速3”。Intuition则是一种针对女性消费者的润滑和刮剃一体的多功能产品。

　　吉列多元化过程中的挫折更是充分体现了其尽量避免犯致命错误的特点。不论是收购派克钢笔公司还是收购金霸王电池，吉列都不算非常成功。目前，其主业仍是剃刀。1997年，即收购金霸王后第二年，金霸王的市场份额是50%，2001年降至46%，2003年降至39%。其文具业务则已在2000年被卖掉。但是，吉列也没有像不少公司那样因盲目扩张而最终被拖垮。

自我修复的基因

　　然而，这似乎仍无法从深层解释吉列的长青。基尔茨的一句话或许无意中解开了这个“谜团”。刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。

　　拥有自我修复的基因正是吉列在一个多世纪时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。” 从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。

　　1980年代，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明白，吉列这条大船已迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔·弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。

　　基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。

　　在对公司深入了解的基础上，他制订了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔·哈利曾希望能恢复吉列以前15%-20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。

　　基尔茨对吉列的修复围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取的利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问他们：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。

　　基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。

　　在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。