美国卡夫公司 发表评论(0) 编辑词条

美国卡夫公司网站:http://www.kraft.com/ 英文

　　美国卡夫食品国际公司(Kraft Foods Inc.)成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商，现直属于菲利普·莫里斯公司-全世界最大消费品集团。卡夫已拥有100多年的历史，在全球68个国家拥有超过98，000名员工，6个全球研发中心，许多区域研发中心和约190家工厂。被公认为世界上最优秀的食品企业之一。1892年创立的麦斯威尔（Maxwell House）咖啡，一直以“Good to the last drop!”为目标，成为享誉全球的品牌。卡夫于1984年在中国设立了卡夫天美食品（天津）有限公司，1985年设立了卡夫广通食品有限公司（广州）。　　　　　

　　卡夫：寻找失落的世界

　　权力设置存在先天缺陷，对市场的反应麻木，罗杰·德罗梅迪如何把卡夫带出困惑?

　　在不到一年的时间里，卡夫食品公司CEO罗杰·德罗梅迪（Roger Deromedi）遇到不少“意外”。先是去年年底“意外”地独掌卡夫大权；接着在今年年初刚公布“施政纲领”后没多长时间，又因病毒感染住进了医院，一住就是一个半月，并一度引起了人们的揣测。最近，又有传闻说目前持有卡夫84%股份的奥驰亚集团（前称菲利浦·莫里斯）可能会将卡夫分拆出去。更有甚者，有人还猜测，年底就有可能宣布分拆，并在2005年完成。如果传闻成真，那又将是一个“意外”。

麻木的跟随者

　　不意外的是，这家全球第二大食品公司利润已连续4个季度下滑。今年1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下降7%，同时表示2004年盈利可能会低于预期。由于农产品价格上升，加上重组造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下降幅度达到30%。卡夫的问题有客观方面的原因。利率变化、原料价格上涨等，这是它无法左右的。主观方面则是对市场的判断失误。为了弥补原材料成本的上升，从2003年初开始，卡夫提高了部分产品的价格。事实证明，这是一个短视行为。由于价格竞争激烈，提价造成了销量下降。正如德罗梅迪所说的，该公司未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”。他所说的“根本性转变”指的是消费者和零售商比以前更加注重商品的价格和价值。更大的失误在于，卡夫没有及时把握住食品消费的潮流。在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，一场以低热量、健康为诉求的饮食革命风靡全国。正如德罗梅迪所说的：“健康的日益重要改变了人们的购买方式，其变化程度是我在食品行业前所未见的。”

　　统计数据显示，关心食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品。据了解，截止去年年底，通用磨坊和凯洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面对着市场的风起云涌，拥有卡夫、麦斯威尔等知名品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年开始，它才进入所谓的健康食品领域，降低了在北美市场出售的200种产品的脂肪含量，并停止在学校进行点心的营销，想以此树立起健康食品公司的形象。2003年全年，卡夫没有推出任何一种低热量新食品。

　　德罗梅迪已感受到这股力量的强大。今年8月份，卡夫邀请部分分析师和媒体在该公司总部举行了一天的介绍会。会上，德罗梅迪坦率地表示，受竞争对手产品及低热量产品的影响，该公司的四大业务——谷类食品、饼干、冷冻比萨饼和糖果——受到了打击。

　　他的应对手段有二。一是加大对现有品牌如奥斯卡·梅尔培根熟食和 Planter's 坚果中的低热量产品的营销，二是推出几种新产品。今年3月，卡夫收购了生产水果味无热量瓶装水的Veryfine 公司，进入所谓的健康饮料市场。

　　大西洋彼岸的雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司，将“食品、营养和健康”作为其重要目标之一。雀巢已设立一个营养业务部，开发临床营养、运动营养等食品。过去两年，雀巢已在欧洲市场推出了一批相关新产品。相比之下，卡夫的动作要慢得多。一些分析师并不看好卡夫的追赶能力。他们指出，卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。卡夫的后发劣势根源于对既得市场地位的依赖。

　　多年来，卡夫奉行的路线是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。结果，成功的新产品寥寥无几。过去10年，尽管卡夫也推出过一些赢得赞誉的产品，如Lunchables 快餐和DiGiorno比萨饼，但总体而言，其产品种类还是相对较少。反映在业绩上则是增长的缓慢。2003年卡夫利润仅增长2.4%。

　　不少业内专家认为，卡夫恢复生机的最大挑战仍是新产品。今年2月18日，卡夫推出了1990年代中期以来最重要的新产品——一种低压咖啡机。这也是德罗梅迪由联合CEO变成CEO后首次推出的新产品。这种咖啡机是卡夫和一家家庭用品制造公司联合开发的。据说，它能使消费者在家里煮出具有咖啡馆质量的咖啡。

　　对于该产品对卡夫未来的影响，人们的看法并不一致。乐观的认为它有可能改变家庭咖啡制作市场，并创造出一个利润率很高的新业务。审慎的分析师却指出，卡夫的低压咖啡机并不是最先推出的，其对手如萨拉李（Sara Lee）和宝洁均已先于卡夫推出类似产品。一名分析师甚至说，卡夫是最后一个进入该市场的。如何摆脱跟随者的角色，重新领跑，这是德罗梅迪不得不直面的。

“共和”之伤

　　在更深层次上，卡夫业绩下滑的重要原因之一则是长达3年的领导权割据。2001年，为了上市，在控股母公司——当时的菲利浦·莫里斯公司一手操纵下，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂·霍尔登共同担任，从而实现了卡夫名义上的“统一”。公司董事长由菲利浦·莫里斯公司CEO（现在的奥驰亚公司）兼任。

　　在此之前，卡夫的两个部分——卡夫北美公司和卡夫国际公司与两家独立公司无异。2001年，霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人，销售收入超过250亿美元，几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.53万人，销售收入90亿美元。

　　至于为什么会采取这样类似周召共和式的权力结构设计，卡夫讳莫如深。最普遍的看法是：这是一种妥协或者平衡力量的做法。

　　在卡夫，霍尔登和德罗梅迪都是顺着公司的权力阶梯一步步升上去的，而且两人有着类似的职业经历。霍尔登一开始在通用食品公司工作，1984年进入卡夫。德罗梅迪1977年进入通用食品公司，1988年通用食品公司和卡夫合并后留了下来。所不同的是，霍尔登在卡夫的经历主要在美国，而德罗梅迪则在海外工作了多年。据分析，设立联合CEO还有可能正是考虑到发挥两人在不同市场的长处，起到互补的作用。两人虽同为CEO，但仍按原来的责任分工。

　　美世咨询公司曾对6000多家美国公众公司的领导结构进行研究。该公司表示，2001年设立联合CEO的公众公司不足1%。在家族企业以及由两人以上共同创建的公司中，联合CEO的情况比较多，而像卡夫这样的则相当罕见。

　　当时就有人预测，这只是权宜之计，最终将有一人会以某种方式退出权力二人转，而最有可能下台的是德罗梅迪。因为从对公司的贡献来说，卡夫北美公司的比例要重得多。然而，或许是造化弄人，其结果却出乎许多人的意料。

　　2003年12月，看似把着重兵的霍尔登被“废黜”。为时3年的公司“周召共和”时代就此结束。这样的结局，就连德罗梅迪也始料未及。德罗梅迪曾说，他从未想过会当上卡夫这样的大公司的CEO。卡夫不少高级经理也感到惊讶。多数人此前曾预期高层调整最早也要到2004年第1季度才会进行。

　　卡夫业绩的差强人意是直接的导火索。上市之初，该公司曾预测，净收入年增长有望达到15%。实际结果却相差十万八千里。

　　正如前文所言，由于未能把握市场趋势，卡夫的北美业务遇到了困难，霍尔登也因此受到很大压力。保诚资产集团一名分析师指出，卡夫2003年的问题大多出在美国国内市场，而这恰好是霍尔登的职责所在。2003年，卡夫的所有核心业务在美国市场的份额都有不同程度的下降。当年，卡夫的国际市场业务销售收入增长10.5%，而北美业务仅增长2%。

　　雪上加霜的是，2002年和2003年，多名重量级经理相继离开，其中包括北美业务总裁伊雷内·罗森菲尔德，以及负责饼干和点心业务的迈克尔·波尔克。在一系列的失误后，董事长路易斯·卡米勒里（Louis Camilleri）终于失去了耐心。

　　然而，不可讳言的是，卡夫的问题与权力设置的缺陷不无关系。公司治理专家表示，这种设置常会导致公司议程的冲突，以及对公司资源的争夺。一家机构股东服务公司的副总裁帕特里克·麦古恩说：“这是一种功能失常的领导结构。领导意味着要朝一个方向走，这就需要有人指明方向。”

　　在分权的情况下，这个方向似乎并不明了。德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克，而霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期才与公司首席财务官碰一次面，讨论战略、并购等方面的问题。沟通的缺乏产生的后果不言而喻。

　　2001年，德罗梅迪说：“我们的高层有一个团队，它非常成功。在它运作良好的情况下为什么要改变呢？”2年后，德罗梅迪还表示，这种权力结构能够在卡夫实行，因为他和霍尔登“在相同的文化中成长，有共同的公司价值观。”但紧接着他又说：“存在的主要问题是沟通、沟通和沟通！”

　　另一方面，尽管两人所承担的责任轻重不一，其薪酬和奖励却是平等的。据了解，2001年两人的年薪均为74万美元。他们的奖金和其他股票奖励均是根据整个公司的业绩评定，包括公司的净收入和股东回报率。一些公司治理专家认为，这样的薪酬安排会挫伤积极性。

　　在宣布取消联合CEO的消息时，该公司发言人说：“我们经历了上市以来公司历史上最不寻常的时期……董事会认为，由一名CEO即罗杰负责，是卡夫提高其业绩并充分发挥其增长潜力的最佳方式。”

　　2004年1月，德罗梅迪在一次电话会议上也说：“我们的组织需要发展。我们必须更加全球化，效率必须更高。” 然而，德罗梅迪还必须为告别“共和”的卡夫指明前进的方向。

四板斧

　　独揽大权6个星期后，德罗梅迪开始采取行动。今年1月8日，卡夫公布一个名为“可持续发展”的重组计划，其内容主要有四项：创建品牌价值、调整产品结构，扩大全球规模、削减成本和资产。

　　作为具体措施之一，3年内卡夫计划在全球裁员6000人，约相当于员工总数的6%，并关闭20家工厂。该公司在全球约有200家工厂，其中一半在美国。卡夫预期，到2006年可节省成本4亿美元。德罗梅迪说，裁员和关闭工厂是扭转卡夫业绩的关键举措。截止今年9月，卡夫已关了12家工厂。

　　除了加强产品创新，德罗梅迪的另一个侧重点是营销，目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡夫将把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。今年，其营销费用预计会达到6亿美元（主要投于媒体广告）。德罗梅迪希望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股利润年增长能达到6%至9%。

　　公司也进一步加大了对零售商的支持力度。其措施包括为零售商直接送货上门，开发针对新零售渠道商的特定产品，并为其促销。今年9月，卡夫为其美国零售伙伴提供的客户支持资金全部改为以销量为基础，即根据消费者在零售伙伴店内的购买数量，而不是根据零售商从卡夫那里采购的数量提供客户支持资金。这既可以降低供应链成本，也提高了客户支持资金的有效性。另一方面，卡夫还改变了对销售队伍的奖励措施，由过去那种侧重销量的激励办法改为侧重营业收入，以改善公司的盈利状况。

　　但是，分析师们仍然怀疑，增加营销投入能否使卡夫达到预期的增长目标。以去年第4季度的情况为例，尽管卡夫增加了广告和营销费用，但卡夫的纳贝斯克饼干业务销售收入仍下降了6%。他们认为，将节省下来的资金投入短期的营销，这本身就表明该公司仍没有看清楚现实方向。

　　摩根士丹利一名分析师表示并不看好卡夫的重组。他指出，卡夫难以迅速解决它所存在的问题。还有一些分析师则表示，卡夫应该剥离那些表现不佳的品牌，减少品牌数量。

　　公司的品牌中有61个年销售收入超过1亿美元，其中有6个品牌销售收入超过10亿美元。最大的两个品牌是卡夫和纳贝斯克，前者的销售收入超过36亿美元，后者超过35亿美元。

　　德罗梅迪并非没有意识到这一点。在成立了新的全球营销组织后，卡夫正在调整其产品结构，并努力在全球范围内进一步扩大其品牌影响力。他表示，卡夫正在对可能出售的业务进行评估。不过，他也强调卡夫50个最大的品牌占了该公司营业收入的75%，因此出售大品牌是不可能的。

　　据一些消息透露，卡夫可能首先出售是 Breyers酸奶酪业务，并已聘请花旗集团进行相关的准备。与通用磨坊的优诺（Yoplait）和达能等品牌相比，卡夫的Breyers牌只是个小牌子，年销售收入仅1亿美元左右，税息及摊提前利润仅有1500万美元，而通用磨坊的优诺、科伦坡等品牌的年销售收入大约为10亿美元。

　　保诚证券公司分析师约翰·麦克米伦说：“出售Breyers对于他们来说是有意义的。它几乎已成为卡夫令人难堪的业务，因为它来自于牛奶。”他表示，卡夫在迅速增长的酸奶酪业务中表现不佳。尽管酸奶酪业务的营业收入增长高于其他包装食品，但它却无法成为酸奶酪里的大品牌。这也许正是卡夫选择卖掉的主要原因。实际上，卡夫早在1993年就已将Breyers冰淇淋业务卖给了联合利华。

　　克劳森（Claussen）腌菜、Stove Top填陷和Milk Bone狗食都可能被列入出售名单，因为这些品牌太小，而且增长前景有限。还有人猜测卡夫会出售在美国销量排名第三的波斯特（Post）谷类食品。

　　在剥离较小的品牌时，卡夫也会遇到一些麻烦。以Milk Bone为例。这是该公司唯一的宠物食品品牌，销售收入1.25亿美元，是卡夫2000年收购纳贝斯克继承下来的。但是，根据相关规定，其出售所得必须缴纳巨额税款。出售谷类食品业务遇到的潜在问题是，有可能会购买的天然买主如通用磨坊和凯洛格会遇到反垄断的问题，因为这两家公司本身已经很大，而对此感兴趣的其他公司又不很多。