明基电通股份有限公司 发表评论(0) 编辑词条

明基电通股份有限公司网站:http://www.benq.com.tw/ 中文

　　明基电通股份有限公司（BenQ），简称明基，是台湾重要的国际品牌公司，原公司名称为明基计算机，由施振荣先生创立于1984年6月。过去也是宏基集团旗下的公司之一，并共同使用Acer的标志，1999年泛宏基集团整顿后，独立成明基电通集团，并成立品牌BenQ，由李焜耀出任明基集团董事长一职。

　　2000年6月更名為明基電通。

　　2001年9月在李焜耀的主导下，旗下达基科技与联友光电正式合并为友达光电（AUO），成为全球第三大面板制造商。

　　2005年6月7日，迅速宣布以无出资方式收购巨额亏损的德国西门子行动通讯部门，西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销其手机产品线，期间自2005年10月1日起十八个月，BenQ-Siemens共同品牌手机使用权自2005年10月1日起五年，BenQ跃身为全球第四大的手机制造商。但收购的讯息却也使得投资者与分析师担心巨额亏损将拖垮明基的营运。

　　2006年9月28日明基宣布不再投资明基行动通讯德国西门子公司，一年来总亏损额六亿欧元（新台币二百四十亿元）。对此德国执政的左派社民党劳工政策发言人温特（Rainer Wend）表示，明基不能就这样撒手不管。

　　2006年11月明基在宣布结束投资德国行动通讯西门子公司后，现金失血严重--2006年现金第三季营运现金流为净负70亿新台币；长期债务也一举冲上近百亿新台币。为此明基采取大幅裁员的政策，以冀望减少现金损失速率。于11月20日宣布裁员上海厂5成员工（近400人）。且大举处分手中转投资公司股票，以求换取现金渡过难关。12月，再次宣布将裁员北京研发中心工程师400人，佔该中心员工数40%。

　　由于深知“成功无法复制”的真理，脱胎于宏 系的明基公司并没有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通过“学习”和“忘记”在管理方式和业务模式上都创立了自己的“公司密码”。

　　这是宏系的写照。事实上，经过多年的再造和再再造之后，如今宏系企业集团已经从一艘超级航母变成了联合舰队，施振荣用兄弟爬山，各自努力来形容宏系各个公司之间的关系。

　　尽管外界今天更愿意用相互竞争的眼光来看待这几家企业之间的未来走向，但是不得不承认的是，脱胎于整个宏系的这几家企业无一例外都有着宏的基因，包括明基在内。这家1984年才成立的企业，最开始只是专门从事PC外设的代工业务，但是在与宏的竞合过程中，成就了业界新的传奇。

“学习”——找到成功规则

　　1984年的宏，业务规模已经有模有样，而且又接手了一个前所未有的大单子 — 美国国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他们一家公司生产，考虑到宏当时还有另外的代工客户，施振荣想那就再成立一家新公司吧，于是在当时的宏旗下又多了一个小小的明基。 那时的宏虽然也做代工，但属于ODM，已经有了研发，主要靠自有品牌为主。

　　而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠“合约制造”的订单，慢慢开始涉足PC的外设订单，它从成立到现在一直都在获利。但是在相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了他的国际视野。到了明基以后，他展现了很强的雄心。

　　在和宏不同领域的产品线上，明基的生产效率渐渐地比宏高，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。此后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。

　　在这个过程中宏和施振荣本人也是大力支持，比如明基一开始涉足手机业务时，客户不是很信任，“出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像IBM、摩托罗拉、DELL这样的大客户都需要我出面。”到2000年的时候，明基手机的产量已经占了全台湾的一半。

　　而在整个宏系的庇佑下，明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，在制造国际化上，明基是整个业界的先锋。1990年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。 施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了，“而这是明基的核心竞争力。” 也是明基找到了自己的游戏规则。

“忘记”——建立明基之道

　　在过去二十多年的发展中，人事安排始终成为困扰宏系的一个问题。在公司架构上，宏系是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏系的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。

　　这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏系内部有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。

　　崇尚“性善论”的施振荣如今已经是无可争议的教父级人物，他喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。” 事实上，李耀是最典型的例子。2002年5月24日，施振荣将明基董事长的位置让给了李耀，并决定逐渐将宏所持有明基股票降至三成。当上明基董事长6天之后，李耀就出现在了纽约证券交易所，以友达董事长的身份敲响了友达光电在纽约证券交易所上市交易的钟。

　　许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。”

　　像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。

　　但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的事情就要说出来。就像施振荣所评价的：“如果我下面的人稍微有一点儿打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混。”

　　李耀认为在宏系出现的“管理模糊地带”和“业务重叠”绝不能在明基再现，“我们绝对不可能有这样的事情存在，大家一定要事前讲清楚彼此的界限在哪里，不能形成模模糊糊的状况，然后大家都拼命去抢地盘。” 这是李耀的“明基”之道。当然，个性鲜明的李耀也逐渐学会在管理过程中给下属们更多的空间。“和下属意见不一致之时，假如对方一定要坚持，我会接受对方的观点和做法，但是一定要关注结果如何。”

　　明基现在也开始打品牌，正如施振荣的评价：“明基打品牌，有宏过去的经验可以参考，一开始就有很好的基础，资源也够，所以明基现在的表现都算是做得非常好。”事实上，无论是宏还是明基都是企业快速成长的典范，而在更新换代明显的IT行业中，它们更需要通过子公司和母公司的“竞合”互相壮大。

CEO看板:如果你正在负责新业务

　　对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言，应该思考下面的做法：

　　第一条原则，关于对资源和人事的投资。通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，那该怎么办？

　　你需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的候选人，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。

　　接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到憎恨。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点儿危险的小生意上更有价值。

　　他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。

　　最后，关于自由度。要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。