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　　华为技术有限公司（“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。公司当时注册资金2万元,经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。

　　华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

　　华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。

　　华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，83000多名员工中的43%从事研发工作。截至2007年底，华为已累计申请专利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

　　华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

　　经过21年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华为没有成功，只是在成长”。

　　华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

　　华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

• 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
• 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
• 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
• 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

华为模式：自主品牌、高科技出口

　　今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

　　华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。

　　一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

华为模式的基础：技术上的杀手锏

　　品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

　　华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

华为模式的撬点：农村包围城市

　　中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

　　世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

　　这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

　　这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

华为：如何撬开核心市场的坚冰

　　没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

　　进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

　　东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

　　从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。

　　后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

　　当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

　　后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

　　自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

规则治理公司

　　一个公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的；但一个公司要想获得持续发展，仅仅依靠一个企业家的能力也是不可能的。企业持续发展的动力源在于超越个人因素的公司的制度与企业文化。

　　华为在业界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。

　　在业界因出语惊人而颇受关注的任正非出身军人，他领导华为公司在创业前十年的发展速度之迅猛，可以从以下这组数字略见一斑：1992年，销售额首次突破亿元大关，利润过千万；1993年，销售额4.1亿元；1994年，实现销售额8亿元；1995年，销售额达到14亿元，注册资本金增至7005万元；1998年，已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。

　　在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，为企业的可持续发展探索有效的动力机制。在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体现在《华为公司基本法》中。

　　任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，华为的可持续发展需要超越个人因素的制度法规来规划和实施。 这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。

人才三“高”

　　谈到华为的管理方法，其中一条始终被业界众说纷纭，褒贬不一，那就是华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资，其中高工资是首要推动力。任正非相信：重赏之下必有勇夫。因此从招聘员工开始，就开始输灌华为“高工资”的优越性。 1996年国内本科生平均工资还不到2000元，华为在国内名牌大学招聘优秀毕业生时，采取的特别招聘方法是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票，当然有一个前提条件是，分股票是对市场一线员工的奖励。因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步。

　　随着企业的发展，华为已经开始在更高层面上看待人才问题，认为职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。期间在1997年与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

　　在2003年，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司改变，小公司的利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。

国际化道路上的卡夫丁峡谷

　　荷马史诗中描写过一场战役，公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没。后来马克思曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面临的巨大困难，以后经济学家加以发挥，把一个国家经济高速发展中出现的各种社会问题也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入世贸组织以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。

　　“成为世界级领先企业”，被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

　　1995年，任正非作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲，演讲中他较为系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”

　　华为在国际化道路上有成功也有失败，进入发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间上看，华为国际化真正从摸索、徘徊到走出困境形成良性循环不过是近两年的事，华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。

　　尽管2003年华为海外出口一举突破10亿美元，但更多地在应付“多灾多难”，先是SARS影响了外国客户的订单，后与3COM成立合资企业的审批被延迟，最糟糕的是，思科对华为提起一项重要的知识产权诉讼。

　　扫描华为的国际化进程，可以进一步解读华为国际化链条上几个重要的环节，这些环节是华为与国内同类企业相比在海外市场做得较为成功的关键所在。正如在华为高级管理层中已经达成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，也只是其表象问题，而管理思想的国际化，才是华为真正实现国际化的核心链条。

　　在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。

　　但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。

　　华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这足以让人骄傲。

　　但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。

　　其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？

一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？

　　同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。

　　但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始，在IT行业，华为这么做并不是什么特殊的行为，美国微软文化也大同小异，我们关键要探讨的是，华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。

　　深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、IBM或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在IT行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些世界五百强的企业，华为反而显得反应迟钝了。

　　因此，在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候应该考虑如何壮大的问题，在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。

　　现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。

　　人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升，正如当初的海尔。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律，遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。

　　企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错，企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们也知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧香等等，但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱，因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说，佛祖并不是大慈大悲之人，他们也是认钱不认人，因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下，又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己，因此他伟大。如果佛祖都唯利是图，那他的信众连最后一点希望都破灭了。

　　矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并转化矛盾，我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认，除非你认为任正非是神，因为除了神之外，世人没有完美的。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智因此我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，如果在这方面没有突破的话，那面临国际一流企业的竞争，接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物上，华为肯定可以找到一位胜任华为未来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人。有人认为华为的接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解，如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是问题，但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样，任正非由于他个人经历和人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的了的。

　　华为正处在一个关键的发展时期，已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的是华为艰苦奋斗。一些人对此感到不理解：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？

幸存的落后者

　　企业中比较复杂难管的就是工业企业，而工业企业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时又没有太多可以制约它的自然因素。相比汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约，而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也是奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为“不幸”地进入了信息产业，又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。

　　华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们。落后让华为没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，华为再落后就死无葬身之地了。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合，正是为未来应对这种挑战而准备。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。

　　美国高科技企业集中地硅谷就充满了艰苦奋斗，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领着整个电子产业的节奏。华为也是无数优秀儿女贡献了青春和热血，才形成了今天的基础。创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。创业初期形成的“垫子文化”记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为宝贵的精神财富。

　　华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大、很成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来。华为必须时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

　　艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任何时候都不能因外界的误解或质疑而动摇，更不能因为发展壮大而丢弃。

艰苦奋斗铸就华为

　　中国高科技企业的成长之路注定充满坎坷与荆棘。选择了这条道路的人生注定艰辛与劳碌，同时也更有价值。

　　华为的竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。

　　面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，没有背景的华为，也没有任何稀缺的资源，除了励精图治、开放心胸、自力更生，最多还能再加一个艰苦奋斗，别无他途。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

　　华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。

　　2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

　　自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

　　华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。

　　华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。

　　18年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

　　为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入。华为高层领导用自己生命的那缕微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着所有华为人艰难地前进。

　　中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

　　18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，华为一步步艰难地走过来了。面对未来的漫漫征途，华为人肯定还要坚定地走下去。

虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由

　　1990年代初，在资金技术等各方面条件都匮乏的情况下，华为咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，终于拿出了自己研制的第一台通讯设备——数字程控交换机。1994年，华为第一次参加北京国际通讯展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”这句话非常地与众不同，但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。

　　尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。当时有一个场景，一直深深地印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员等候了8个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”客户就被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，华为的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。

　　由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着华为的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……18年来，尤其是1990年代初中期和海外市场拓展时期，华为始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了客户！无论国内还是海外，客户让华为有了今天的一些市场。本着一份感激之情和一颗感恩之心，华为永远都是以宗教般的虔诚对待客户，这已经成为了华为奋斗文化中的重要组成部分。

　　进入海外市场，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快。比如泰国AIS，华为因为比友商项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会。因此，海外合同要么交付要求比较急，要么需求特殊，需定制开发，研发、供应链等只有赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。

　　在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单38美金的合同起，集腋成裘，到2005年销售额6亿美元，成为华为重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历3年的认证，华为终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴；为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60℃的高温进入现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了华为全球第一个3G商用局……

　　没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。客户对华为的信任，是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的。现在华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，华为没有理由停下来歇一歇。

不让雷锋吃亏

　　拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐，乐在其中。当复杂的3G网络芯片一次投片成功时，当新机器接通，机器上的信号灯如繁星般闪烁时，当华为人翻山越岭，克服高原缺氧，为西藏最后一个县墨脱县实现了通话，藏族同胞载歌载舞，献上洁白的哈达时，华为人为之欢呼雀跃。创造的欢乐抚平了岁月在华为人额头上刻下的皱纹：华为使最封闭的山村一步跨入了现代文明世界，使世代穷苦的村民借助现代通信手段改变了自己的命运。即便是华为人为某个非洲国家安装通信网络设备而长途颠簸，顶着赤道的烈日，走戈壁，穿沙漠，但这种经历未必不是一种值得津津乐道的人生体验。

　　一代一代的华为人，他们是敬业的，又是乐观向上的，这种乐观不仅表现在工作生活上，还表现在对待困难和压力上。是什么支撑着他们？正如一位员工所说：“是因为心中有爱。这个爱，不仅表现在对客户、同事和家人的关爱、真诚上，也表现在对祖国、对公司的热爱与忠诚上。”

　　奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来，华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

　　创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为不可能生存下来。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文化。

　　为了适应未来的发展，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

华为的牵绊与未来

　　一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，是难以长久生存的。华为现在的成就，让一部分华为人沾染了骄娇二气，开始乐于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较。这将会牵绊住华为前行的脚步。华为要更多地寻找那些志同道合、愿意与华为一起艰苦奋斗的员工加入。

　　华为要勤奋，但也要巧干。这就是要通过坚持不懈地管理改进和能力提升，提高华为的工作效率和人均效益。这些年来，公司一直在流程、组织、IT建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理改进。但与西方友商相比，在全球化管理体系的成熟度上，在管理者自身经验和能力上，华为仍然有着明显的差距。华为从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了海外工程的一些大窟窿里……华为还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。

　　管理效率的低下，也造成了华为压力大、负荷重的问题。面对国际化的残酷竞争，华为必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转华为作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；华为必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；华为还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；华为要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。

　　2005年春节晚会上，《千手观音》给了华为人很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。

　　华为数万名员工，正同她们一样，历经千辛万苦，才取得今天的一点进步。但华为人始终认为他们还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，华为已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这历史关键时刻，华为决不能分心，不能动摇，不能因为暂时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，华为将自毁长城，全体员工18年的辛勤劳动就会被付之东流。

　　可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程，“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”，但依稀之间，已经看到了一丝希望的曙光。

　　2003年，华为的海外销售额达到10亿美元，已经占到其整体销售额的近1/3。作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完全面向国内市场，发展到以国际市场作为其业务增长的重点，这种历史性的转折，对许多希望成为国际级企业的中国公司而言，无疑有着很强的借鉴意义。

国际化，无法绕过的门槛

　　中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为自身发展的重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长，但中国的电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，中国电信运营商固定资产的投资，从1996年到2000年24.9%的年平均增长率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率（资料来源：CCIC），华为、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴三家公司作为中国国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已经变得异常困难，因此，电信设备市场的龙头厂家，必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。

　　三家公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在战略发展路径上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家国际大型跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造/营销/研发基地。

　　中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法??国内国际双线发展，仍以国内市场为主。在产品策略方面，中兴重点与日本、韩国企业进行OEM/ODM方式合作，这既能充分利用其已有的遍布全国的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长，又能弥补其在研发实力上与华为存在的差距，以其差异化的竞争策略，逐步实现由跟随向超越的质变。这也应验了一个企业界普遍承认的道理，没有一家企业甘做一辈子的“老二”，不是不想做老大，只是时机不到而已。

　　中兴海外市场的发展重心集中在发展中国家市场，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等国家。据中兴内部人士透露，2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年的销售额约5亿美元，为华为国际市场销售额的一半。这与中兴在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明的对比。

　　早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位的时候，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和走出国门参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始迈出国门开拓国际市场。

农村包围城市，最后夺取城市

　　华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，可以比较灵活的提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

　　随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司（贝托－华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利，1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位，一直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

　　2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

　　此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。

　　为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引入，为华为总部的产品开发提供支持与服务。

解决企业国际化的深层次问题

　　华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量。其中管理水平的国际化和资本运作的国际化，是华为实现国际化的重要举措。

　　1、管理水平与国际接轨

　　任正非认为，职业化管理和国际化的人才，是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。

　　紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在IBM的帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。

　　在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。

　　2、筹备境外上市

　　华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市。华为的私募与TCL私募的目的类似，希望透过资本所形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化的梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国的爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是为将来更大规模的国际化资本运作所做的尝试和铺垫。

　　这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年内部又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对于华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍。

华为国际化的四道关

　　虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，但与期望目标还存在着很大的差距，2002年，华为的国际市场销售额约为5.5亿美元，占总体销售额的21%，但由于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，同时，随着国内市场销售收入的减少，华为的整体销售额，从2000年的220亿元，2001年的255亿元，到2002年的220亿元，基本处于平稳状态，而净利润却从2000年的58亿元，2001年的28亿元，下降到了2002年的9亿元。由此看来，华为希望通过国际市场的开拓，实现其持续增长的目标还远没有实现。

　　总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”。究其根本，主要存在以下问题：

　　1、国内国际市场二线作战的资源配置问题

　　为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将陆续抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。

　　另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的机会。让他们在这个领域迅速做大，并加大对3G的投入，缩小了与华为在3G领域的差距。

　　2、国际品牌的建立

　　中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限，一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。 　　 　　华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。

　　基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为也在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作方面，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。

　　在这些艰苦的谈判过程中，感触最深是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CTO在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，其他大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。

　　尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年，与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3COM在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3Com达成合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正在面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。

　　3、营销人才与营销网络

　　国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在除南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场是根本行不通的。

　　其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。

　　其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境，语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。

　　目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美二大市场却占据全球电信市场的接近80%的份额，因此，加快引入更多的具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。

　　从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二与国际著名企业达成深度合作。这两条路径都需要强大的实力保障，华为还需要更长的时间才能做到。

　　4、产业类型差异所带来的竞争难度

　　从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在华为数据产品开始挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。

　　华为的红旗究竟能够打多久？中国3G市场的时间表固然重要，但更加关键的，还是取决于华为国际化发展的进程。我们希望看到，在不远的将来，任正非总裁可以写出一篇题为：“华为之火，可以燎原”的文章。

　　华为当前主要产品的全球地位：

• 光网络：全球前五名（资料来源：RHK，2003Q3），连续三年亚太份额第一；
• DSLAM/ADSL：全球排名第二；
• NGN：全球排名第二；
• 窄带交换机：全球第八（资料来源：Ditterberner）；
• 接入网全球第三（资料来源：Gartner）；
• 智能网：亚太第一，全球领导厂商；
• 3G（WCDMA）：国内第一家、全球第六家产品获得商用的制造商。

　　2004年华为国际化将以WCDMA为核心的3G产品为重点：华为与香港SUNDAY公司签订约9亿港元的全网3G合同，与阿联酋电信（Etisalat）WCDAM网络的正式商用，被视为全球范围内更大规模拓展3G市场的前奏。同时，华为正逐步进入国际3G手机市场。

　　华为的资本运作未来可能的走向有三个：继续私募和上市筹备工作，有可能在2005年登陆美国股市；在以WCDMA为核心的3G产品方面与国际著名企业成立新的合资企业；与大型国际企业产生更加深度资本合作。