法国Orange公司 发表评论(0) 编辑词条

法国Orange公司网站:http://www.orange.co.uk/ 英文

　　Orange公司是一家法国电信运营商，1994年，该公司正式步入英国市场。1996年，公司正式在伦敦股票交易所上市，并于同年4月2日正式登陆纳斯达克证券交易所，最大的股东是Hutchison Whampoa，占48％的股份；而英国航空占22％的股份。总资产已经达到了84亿美元。1997年7月，该公司的用户已经达到了100万户，成为公司历史上非比寻常的一个里程碑。1998年，该公司的股票是法国股市中表现最好的一支。该公司已经开始大举拓展国际业务，并已经在奥地利、比利时、瑞士成功地进行了国际化战略实施。1999年年底，该公司已经在香港、澳大利亚、以色列以及印度进行了商标注册。该公司持续关注为客户提供最好的服务，2001年该公司的英国分公司连续四次荣膺英国移动客户满意研究榜首。

　　Orange公司是法国电信子公司，是英国和法国的第一大移动运营商Orange。公司于2004年底推出了法国和英国最大的2.5/3G融合网，覆盖率达60%，使其用户能够进一步享受“无缝移动宽带”服务。2005年10月3日Orange在伦敦举行的2005年世界通信奖评比中被授予“最佳国际移动运营商”的称号。

　　作为法国移动通信市场的领先者，Orange在CP/SP发展模式上走过了一条从相对封闭到半开放的道路。由于较好地平衡了掌控价值链与促进发展两者之间的关系，Orange实现了CP/SP相关业务的快速增长。法国Orange的实践经营可供国内运营商参考借鉴。

法国Orange移动数据业务开展情况

　　作为Orange集团的重要子公司，法国Orange的前身是法国电信的移动部。虽然依靠法国电信的实力与较早进入移动通信市场的先发优势，Orange 在法国移动通信市场始终保持领先地位，但近年来Vodafone持股的SFR和市场占有率位居第三的Bouygues已对Orange构成越来越强大的竞争压力，去年Orange在法国移动通信市场的占有率首次下滑到50%以下。另一方面，法国移动通信市场在2001年左右就进入了饱和期，用户的增长速度持续放缓，年用户增长率已从1998年时的最高345%下滑到2002年、2003年、2004年的6.89%、7.56%与6.4%（见图1）。

　　　　图1 法国移动通信市场发展情况（数据来源：ITU）

　　由于竞争加剧以及中低端用户持续进入等，法国Orange也曾一度面临ARPU逐年快速下滑的威胁。面对这种市场环境与经营状况，Orange除了调整发展战略外，还积极开展移动数据与增值业务，以稳定用户ARPU并争取形成新的发展优势。实践表明，通过积极开展数据业务，法国Orange近几年非话音业务收入保持持续快速增长，2001年其非话音业务收入占总收入的比例仅有6.7%，但到2004年底这一指标已经上升到13.7%。也正是依靠非话音业务的增长，法国Orange不仅在2002年成功止住了ARPU持续下滑的势头，并在2003年和2004年实现了ARPU的回升。在近年发达国家移动通信市场中移动运营商ARPU持续下滑的情况下，法国Orange所取得的经营绩效无疑是比较难得的。法国Orange 1998年～2004年的ARPU及非话音业务收入情况可参考图2。

　　　　图2 Orange的ARPU及非话音业务收入情况（数据来源：Orange年报）

　　众所周知，CP/SP的引入会使原本相对简单的价值链变得复杂化，如何保证自身在价值链中的主导地位并加速CP/SP的繁荣，成为运营商面临的新挑战。为应对挑战，除了通过定制介入终端环节外，法国Orange还采取了切合自身实际的CP/SP策略并不断加以调整，不仅有效平衡了规范CP/SP发展与调动其积极性之间的关系，也为其移动数据业务的稳步发展奠定了较为坚实的基础。本文将在分析法国Orange CP/SP合作与发展策略的基础上，思考并探讨其能够对国内运营商产生的借鉴作用。

Orange的CP/SP合作与发展策略分析

　　法国Orange对CP/SP的合作与发展实践大概经历了两个阶段，最初Orange采取了以与核心伙伴合作为主的相对封闭模式，但随着近两年引入 “Kiosk”和“Gallery”两类新的合作模式后，目前法国Orange已建立起包括与不同层次CP/SP合作与分成的策略体系。

　　1、与核心伙伴合作为主的阶段

　　Orange一开始就建立了以“Orange World”为品牌的移动数据业务门户，而且在这个门户中建立“Orange Life”子门户，并利用此子门户提供其核心CP/SP合作伙伴的内容服务/应用。在收入分成方面，Orange除获得所有的流量费用外，还根据自身所承担的营销成本与CP/SP的业务规模等获得不同比例的内容收入分成。除了“Orange Life”外，Orange还向用户开放基于WAP与无线上网方式的互联网浏览及Email等服务，用户使用这些服务时只需要向Orange支付数据流量费用。

　　Orange实行这种相对封闭的CP/SP合作与发展模式，一方面有利于确保自身在价值链中的核心地位，另一方面则通过为CP/SP进入设置门槛并限制其数量规模，从而有利于规范CP/SP的发展，并为其持续健康发展奠定较坚实的基础。然而，由于随后企业内外部一系列因素发生了变化，这种相对封闭的 CP/SP合作与发展模式也暴露出诸如内容建设滞后、发展成本较高等弊端。为了实现持续发展，Orange就需要对原有策略作出调整。

　　2、引入“Kiosk”和“Gallery”的阶段

　　“Kiosk”是继“Orange Life”后法国Orange建立的新移动数据业务子门户，也代表了不同于“Orange Life”的CP/SP合作与发展模式。“Orange Life”的CP/SP往往是Orange在内容与应用方面的紧密合作伙伴，而“Kiosk”中的CP/SP与Orange的合作关系则比较松散， Orange对这些CP/SP设置的准入条件与门槛较“Orange Life”宽松，而且这些CP/SP通过电视、报纸等媒体自主向用户进行营销，Orange一般不介入相关环节。在业务收入分成方面，Orange在负责代计费的基础上获得所有的流量费用，并与CP/SP实行固定比例的内容收入分成。Orange引入“Kiosk”发展模式主要出于以下考虑。

　　首先，西欧的3G泡沫破灭使运营商对数据业务的开展有了理性的认识。从2000年开始，西欧移动运营商纷纷商用了GPRS，而且当时计划随后将迅速投入 3G网络的建设与运营，但3G泡沫的破灭使运营商清醒地认识到：用户真正感兴趣和需要的不是网络的带宽，而是实实在在有价值的业务及内容应用。另外，由于普遍认为话音仍是最高效的通信方式，西欧的移动电话用户更倾向于把数据业务主要定位于单纯通信以外的信息服务上。市场发展与用户需求都促使包括 Orange在内的移动运营商把更多的资源投入到内容/应用的建设上。

　　其次，逐步引入非战略性的CP/SP资源也是Orange的可行选择。虽然封闭的CP/SP合作与发展模式对巩固运营商在价值链中的核心地位及规范 CP/SP发展等具有优势，但其缺点及劣势也非常明显。对于核心的战略性CP/SP，运营商需要在营销及内容获取成本等方面进行更大的投入，自身资源的相对有限性决定了运营商只能跟有限数量的CP/SP开展合作。固守这种模式不仅难以实现CP/SP环节的进一步繁荣，也不利于更大程度地促进CP/SP相互竞争从而实现其持续动态优化。因此，如果Orange要发展更大规模的CP/SP资源，就必须调整原有的策略，而通过设置较低的进入门槛并通过灵活的收入分成制度去发展比较松散的CP/SP合作伙伴，无疑成为Orange的可行选择。当然，为了规范CP/SP的发展，Orange不仅实行了较全面而具体的合作制度，而且通过网络改造和升级等不断完善自身对CP/SP的技术管理能力。

　　整体上看，“Kiosk”是在确保Orange掌控CP/SP环节情况下对原“OrangeLife”的补充，也标志着Orange对CP/SP的合作与发展策略由原来的相对封闭向半开放模式转变。通过建设“Kiosk”，Orange进一步繁荣了CP/SP环节，并依靠刺激用户在内容服务/应用方面的使用量而增加自身在数据流量上的收入。

　　在“Kiosk”取得初步成功的基础上，近两年法国Orange又广泛跟互联网服务商展开合作，建立了基于WAP平台的子门户“Gallery”，以作为原“Orange Life”与“Kiosk”的补充。对于“Gallery”，Orange采取了与“Kiosk”相同的CP/SP合作与收入分成策略，但对 “Gallery”上CP/SP提供的内容/应用则基本上不给予干预。

　　3、小结

　　总的来看，通过引入“Kiosk”和“Gallery”子门户及相应的发展模式，法国Orange已建立起自身掌控下的CP/SP合作与管理体系（详细可参考表1）。目前，国内移动运营商正处于调整原有CP/SP策略的阶段，而中国电信等潜在的移动通信市场进入者也需要在相关领域有所准备，因此法国 Orange的发展实践无疑能够提供一定的借鉴作用。

　　从上述分析可以看出，法国Orange在CP/SP发展模式上走过了一条从相对封闭逐步转向半开放的道路。而在国内移动通信市场，以中国移动的“移动梦网”为代表，运营商主要是从完全开放CP/SP环节而起步的。两者在表面上存在根本差异。从本质上看，掌控价值链与促进产业链繁荣始终是影响运营商与 CP/SP合作策略的两大矛盾性因素。Orange更注重对产业链的掌控，国内运营商则更看重产业链的迅速扩大，从而造成了两者在初期发展模式选择上的差异。然而，近两年中国移动与中国联通都在不同程度地调整原有的CP/SP发展模式，而且各种迹象表明，中国移动正逐步放弃原来完全开放的“移动梦网”模式并加大对SP环节的介入。未来，3G牌照发放与固网运营商等新运营商的进入都将为国内的移动CP/SP市场格局带来一定的不确定性。根据法国Orange 的经营实践并结合国内运营商的相关发展举措，我们不能发现：掌控价值链与有效繁荣CP/SP环节始终是影响运营商做出策略选择的主要影响因素。

　　1、掌控价值链往往成为运营商选择CP/SP发展策略的重要前提

　　目前，移动运营商已进入横向与纵向全方位竞争的阶段。其中横向竞争是指运营商与对手间的竞争，主要表现为对用户的争夺；纵向竞争则指运营商与设备厂商、 CP/SP等展开的博弈，焦点在于争夺在价值链中的利润份额。横向竞争与纵向竞争总体上是相辅相成的，这主要体现为以下两方面。

　　首先，横向竞争的结果能够在相当程度上影响运营商的纵向竞争能力。在传统话音市场日益同质化与ARPU下滑的情况下，运营商普遍积极开展数据业务并与部分 CP/SP形成战略伙伴关系，以争取形成新的核心竞争力。因此，在一定程度上数据业务的开展与CP/SP的引入正是横向竞争的选择结果。由于用户规模大、市场份额高的运营商往往能够在价值链中取得更有利的地位，横向竞争的结果从而在相当程度上影响着运营商的纵向竞争能力。

　　其次，价值链纵向竞争的成败也将在很大程度上影响运营商与对手在市场中的竞争能力。CP/SP的介入推动了数据业务的发展，但也分割了相当份额的价值链利润。有研究表明，在传统话音业务中网络运营商能获取70%以上的价值链利润，但在内容服务/应用中则大幅下降到40%以下，其中30%的差额正是 CP/SP的重要利润来源。另外，Skype等网络电话服务商的兴起也预示了CP/SP新的发展与经营模式。目前，Skype等网络电话服务商已突破了原单纯PC－PC的服务范围，通过与电信运营商合作其服务已经延伸到传统电信市场，一旦彻底解决互联互通与用户服务渠道等问题，这些服务商将可能超越传统网络运营商而获得在价值链中的核心地位。

　　概况起来看，虽然竞争环境与自身实力等不同使运营商的策略选择存在一定差异，但掌控价值链已成为运营商选择CP/SP发展策略的重要前提。

　　2、有效繁荣CP/SP环节应成为运营商不可忽视的考虑因素

　　正如CP/SP的引入是移动数据业务发展的结果一样，随着2.5G业务渐入佳境与3G市场稳步起动，基于内容服务/应用的移动多媒体业务将可能迎来新的发展机遇，而CP/SP无疑会成为运营商在这种市场背景下加以关注与大力发展的领域。因此，虽然掌控价值链应该成为运营商选择CP/SP发展策略的重要前提，但运营商也需要把掌控力度控制在适度范围内，以避免因为过分封闭而对CP/SP环节的持续发展造成消极影响。

　　对于法国Orange，“Kiosk”和“Gallery”的引入本身就是进一步繁荣CP/SP环节的举措，Orange不仅通过丰富内容应用而增加了收入，而且也由此进一步巩固了自身在价值链中的核心地位。在国内，以中国移动为代表的移动运营商也开始通过各种策略优化CP/SP资源以促进其进一步繁荣。中国移动先是在2005年初与MTV等跨国CP/SP签订了战略合作协议，以积极备战未来的3G服务，随后更把过去单一的15:85内容收入分成调整为不同的分成策略，以此进一步优化CP/SP资源并为其持续良性发展打下基础。

　　总的来看，无论是法国Orange还是国内移动运营商，未来仍会根据政策管制、竞争环境与运营商发展战略等对CP/SP合作与发展策略做出调整，以在确保掌控价值链的情况下有效繁荣CP/SP环节，从而持续提升基于内容与应用等数据业务领域的综合竞争力。